Jørgen Lund har intervjuet ledere, medarbeidere og lederutviklingskonsulenter i kunnskapsintensive bedrifter. Hensikten har vært å tegne et bilde av hvilke utfordringer ledere i slike bedrifter møter. Intervjuene er samlet og bearbeidet i en bok, og her er første kapittel.

Hele boka ligger tilgjengelig for tilt.works medlemmer her.

Hva kreves av ledere og hva er egentlig god ledelse i dag?

Grunnleggende sett handler det om å hele tiden være seg bevisst sin egen ledelse, og ha en klar mening om hvordan lederrollen skal utøves. I følge en lederutvikler er det hundre merkelapper på ledelse: «En form for ledelse passer i en periode – i en annen periode passer en annen form. F.eks. snakkes det nå om transformasjonsledelse fordi mange holder på med digitalisering og endring av hele arbeidsgrunnlaget, mens jeg ville snakket om stabilitetsledelse, i tillegg til at det alltid er viktig med relasjonsledelse.»

Det er altså masse merkelapper – så i stedet for å snakke om disse merkelappene i forhold til hva som er god ledelse handler det for denne personen om bevisstgjøring av hvordan lederrollen skal fylles med godt innhold: «Forskrekkende mange er ubevisste egen lederrolle. Den siste tiden har jeg jobbet med omlag 500 ledere i bedrifter med ulik størrelse, og det gjennomgående inntrykket er at de går mye på autopilot. Hverdagen tar dem. De går etter oppgaver de har og forstår rollen sånn halvveis. De går i alle møtene og svarer på mailer etc. men gjør tingene litt ubevisst. Minst bevissthet er det på hvordan de bruker sin egen tid. De fleste ledere ønsker å være mer strategiske, men da utfordrer jeg dem på hvor strategisk de tenker selv – og hvor mye de skylder på manglende strategiske interesser hos andre. Så et viktig startsted er bevissthet på lederens tankesett og hvordan fylle lederrollen.» 

De fleste ledere ønsker å være mer strategiske, men da utfordrer jeg dem på hvor strategisk de tenker selv – og hvor mye de skylder på manglende strategiske interesser hos andre

For en annen lederutvikler er den største barrieren at mange ledere ikke har tenkt godt nok gjennom en strategi for sin egen lederrolle. Det dreier seg blant annet om at en god forståelse av lederrollen ikke bare handler om resultater for bedriften, men i minst like stor grad om vekst for den enkelte ansatte:  «Skal du lykkes som leder må du få med deg teamet ditt. Hvis du klarer å hente ut potensialet i hver enkelte medarbeider kan du skape fantastiske resultater. Ledere i dag går ofte etter feilhandlinger – er vant til å tenke kritisk og se etter ting som ikke fungerer. Det er det viktig å vri til å se etter potensialet og det som er bra.»

Denne lederutvikleren ser også at det i mange tilfeller dreier seg om ledere som ikke er tydelige nok på forventninger og slik sett skaper usikkerhet: «Jeg spør ledere som klager over medarbeidere: Hvor tydelige forventninger har de fått, hvor klare forventninger til kvalitet og leveranser har de fått? Da oppdager vi fort at mange ledere ikke har vært tydelige.»

I følge denne rådgiveren må altså ledere være tydelige på hva de forventer som god prestasjon. Hvis ikke vet ikke medarbeidere hva de skal gjøre. Da kan man heller ikke forvente fremragende resultater. Tvert imot vil en medarbeider som ikke blir sett i hverdagen, sannsynligvis bidra lite til bedriften. Ofte vil slike medarbeidere pusle med ting de behersker og gå mye på autopilot i forhold til oppgaver. Interessen for omgivelsene og kundebehov kan bli mindre viktig, og bidrag til samarbeidsresultater kan svekkes, iflg denne rådgiveren. Motsatt vil mer anerkjennelse og fokus på den enkeltes styrker og utviklingspotensial kunne bidra til høyere motivasjon og arbeidsglede. Behovet for å oppleve mestring ligger grunnfestet i oss alle. Det kan svekkes og ødelegges over tid, eller dyrkes og stimuleres. Her kan lederen spille en uvurderlig rolle.

En annen lederutvikler er opptatt av at kjennetegnet på god ledelse er å skape en kultur som gjør at medarbeidere tar ut sitt ytterste for å levere resultater i tråd med bedriftens mål. Det kreves da at lederen har evnen til å forløse potensialet hos medarbeidere. Det skjer ved å vise tillit til at medarbeidere får selvstendig ansvar til å løse krevende oppgaver uten å bli styrt eller kontrollert i gjennomføringen. Lederens oppgave blir mer som en inspirator og mentor gjennom en tydelig visjon for virksomheten, og evnen til å tegne en tydelig retning. I tillegg forsterkes tillit gjennom de verdiene virksomheten tuftes på og den kulturen som fremelskes av lederen. For å skape denne tillitsbaserte virksomheten må lederen ha evnen til å se det enkelte mennesket i organisasjonen og anerkjenne den enkeltes bidrag og innsats til virksomhetens resultater.

For denne lederutvikleren dreier mye av lederutfordringene seg om å skape legitimitet ved å lede gjennom en tillitsbasert kultur framfor en autoritær og sjefete lederstil som arbeidslivet lenge har vært preget av: «Nå ser vi en dreining hvor det å gjøre feil både er lov og blir ansett som naturlig for å lære og utvikle – det er lov å vise sårbarhet, og det er lov å gjøre feil.  Hvis ikke vil du heller ikke kunne ta de risikoene som er nødvendige for at vi skal kunne utvikle oss i det miljøet vi er. Sånn sett er det en transformasjon på gang men litt variabelt i forhold til bransje og hvor mannsdominerte disse kulturene er.»

Det er påtagelig for disse lederutviklerne, som er intervjuet, at god ledelse handler veldig mye om å utvikle bedriftskulturen ved å definere hva slags kultur som ønskes slik at folk vet hvordan de skal opptre og hvilke medier og kanaler som er viktige for å realisere det. Det skaper lojalitet. I tillegg må ledelsen inspirere medarbeidere og skape en stolthet av å jobbe der ved å ha et klart samfunnsoppdrag. Det bidrar til å skape en mening med jobben og forteller at «du er ikke her bare for å tjene penger men av en større grunn. Det å skape stolthet er noe av det viktigste du kan få til som leder. God ledelse er å få dine medarbeidere til å gå ut i sosiale settinger og fortelle om hvor stolt de er av å jobbe i den bedriften.»

Det å skape stolthet er noe av det viktigste du kan få til som leder. God ledelse er å få dine medarbeidere til å gå ut i sosiale settinger og fortelle om hvor stolt de er av å jobbe i den bedriften.

En toppleder jeg intervjuet er opptatt av de utfordringene og mulighetene som disse lederutviklerne snakker om, men sliter med å omsette det i praktisk handling. Topplederansvaret innebærer blant annet et stort kontrollansvar som gjør det vanskelig å delegere og ikke minst gi tillit til at kunnskapssterke medarbeidere får stor grad av frihet i arbeidet, fordi risikoen for feilhandlinger med alvorlig utfall er til stede som mulighet. Samtidig jobber vedkommende mye med å slippe taket på mikroledelse. Det handler om å slippe kontrollgrepet og anerkjenne at ansatte er i minst like stor grad som lederen i stand til å ta et større selvstendig oppgaveansvar. Som en erfaren og anerkjent kunnskapsmedarbeider i denne bedriften uttrykte det:

«En god leder er flink til å se folk, og se sammenhengen mellom de enkeltes egenskaper og potensial og bedriftens oppgaver og strategi. I tillegg har en god leder lave skuldre i forhold til beslutninger vedkommende har tatt og som kanskje ikke er bærekraftige nok – og har såpass lav prestisje i det at det å endre en beslutning og åpent tilkjennegi at den var dårlig, kommer raskt uten noen bortforklaringer. Det skaper respekt og tillit fordi det viser at det er en leder man kan snakke til og som lytter. Det skaper en god utvikling for en bedrift som er i en endringsprosess, ikke minst fordi det betyr at leder faktisk lytter mye til innspill fra de ansatte.»

Dessuten viser det at lederen forstår og anerkjenner at det tross høy kompetanse kommer til å bli tatt beslutninger som ikke står seg, men at det viktigste er å lære av feil eller mangler som preger beslutninger, og skape en kultur for det. Feilfri bli man aldri.

Det krever mot hos lederen og en sterk tro på at en slik samkjørt bedriftskultur har store læringsmuligheter. Det krever at ledere har evnen til å vise høy grad av tillit til sine medarbeidere – tillit både til valg av gjennomføring og tillit til at det kollektivt ordnes opp og skapes gode løsninger når/hvis feilhandlinger begås, uten at lederen må styre alt.

Som en kunnskapsmedarbeider sier det:

«Jeg må ha trygghet for at lederen står bak oss. Det er ekstremt viktig når vi ofte må ta raske beslutninger og ta risikoer. Hvis det gjøres feil, er det viktig at lederen står opp for deg, men samtidig gir tilbakemelding på hva man burde gjort slik at vi lærer av det sammen. Lederposisjonen blir stadig viktigere i organisasjoner med selvstendige medarbeidere – at de går i krigen for deg, står bak deg og gir feedback og leder gjennom tilbakemeldinger. Da er det også viktig at lederen ikke glir oppover i organisasjonen og blir mindre synlig, men er nær de medarbeiderne lederen er leder for. Ellers svekkes tilliten til lederen».

Men som flere ledere sier det er det et press mot å bli sugd inn i forretningsprosesser på toppnivå som øker avstanden til de ansatte. Det må ledere være bevisst på for å sikre at det ikke svekker tillitsforholdet som knytter seg til nettopp det å stå nær sine medarbeidere og vise støtte og forståelse i krevende situasjoner. For mange ledere krever det håndtering av paradokser – i dette tilfellet det som drar mot å pleie den overordnete strategien og bedriftens forretningsprosesser, og samtidig være nær medarbeidere.

Som både lederutviklere og toppledere sier det må ledere kunne skape trygghet i daglig drift og trygghet i forhold til utvikling og endring. En lederutvikler sier det slik: «De dyktigste lederne ser de ansatte i øynene  og har passion – de tar med folka sine på råd og er gode til å informere. De viser og forklarer alltid hvorfor noe trengs slik at det blir oppslutning og forståelse om det, og de framsnakker sine ansatte.»

De dyktigste lederne ser de ansatte i øynene  og har passion – de tar med folka sine på råd og er gode til å informere. De viser og forklarer alltid hvorfor noe trengs slik at det blir oppslutning og forståelse om det, og de framsnakker sine ansatte.

God ledelse er slik sett å håndtere mennesker med respekt, slik at de føler de blir lyttet til, og får anerkjennelse for sin innsats for organisasjonen. Når de opplever lederen slik stimuleres motivasjonen til å bidra med alt en har av ressurser og ferdigheter. Som en toppleder sa det: «Da oppheves tid og sted pga høy indre motivasjon. Det å få flest mulig ansatte til å komme i en slik modus er god ledelse.»

For denne lederen er god ledelse evnen til å se potensialet til hver enkelt og hjelpe dem til den flytsonen hvor jobben utløser sterk indre motivasjon. Men det krever noe helt annet enn det man ellers ser mye av i arbeidslivet: Ulike former for transformasjonsledelse, og transaksjonsledelse, som er mye basert på belønninger for å nå spesifikke resultater, ifølge denne lederen.

God ledelse krever at man som toppleder er i stand til å komme ut i de praktiske virksomhetsområdene og snakke med folk som jobber der for å forstå hvordan de opplever rammebetingelsene og hva de opplever som utfordringer og muligheter. Som en toppleder sier det: «Det har alltid hjulpet meg til å forstå bedre hvilke beslutninger som er viktige og riktige å ta. Man kan ikke som leder bare sitte på kontoret sammen med andre ledere og tro at man kan fatte gode beslutninger på vegne av andre. Man må ut og forstå hvordan det er i virksomhetsområdene.»

For denne lederen var god ledelse ensbetydende med å kjenne en dypere omsorg for sine medarbeidere, være lyttende og vise at det er greit å gjøre feil, så lenge man er innstilt på å lære av det og dele sine erfaringer med andre kollegaer. Det skaper tillit og reduserer frykt og usikkerhet i organisasjonen. Som denne topplederen sa det: «God ledelse er å utvikle samarbeidet, og gi tillit og ansvar utover i systemene ved å ikke detaljstyre. Folk må få handlingsrom. Da blir verdibasert ledelse viktig her – særlig hvis man kommer fram til disse verdiene i fellesskap. Det menneskesynet jeg har må preges av ydmykhet, åpenhet, kjærlighet og samarbeid.»

Som medlem kan du laste ned hele boken. Med på kjøpet får du en liste med de 25 viktigste egenskapene som gjør deg til en god leder.
Last ned boken her