«Det som skjer på den avdelingen nå, fungerer ikke for meg, og ikke for de andre i bedriften, men jeg kvir meg for å ta det opp. Tenk om det hele går fra vanskelig til enda verre?»

I min arbeidshverdag er varianter over dette utsagnet mer vanlige enn uvanlige i samtalene jeg har med ulike ledere. Fellesnevneren er den vanskelige samtalen de vet de bør eller må ta initiativ til, og som de av ulike grunner skyver foran seg.  

Hvorfor har du ikke sagt noe før?

For noen år siden fikk jeg en telefon fra en leder som faktisk tok den samtalen, tre kvart år etter at hun hadde kjent på ubehag første gang.

Den ansatte hadde i løpet av disse månedene strukket strikken litt og litt lenger, og tatt seg mer og mer til rette. Da hun som leder endelig satte foten ned, og beskrev hvordan hun selv opplevde denne utviklingen over tid, hadde samtalen endt i katastrofe.

Den ansatte sprang rasende ut døren mens det siste spørsmålet han stilte, ble hengende i lufta: «Hvis dette har vært vanskelig for deg så lenge, hvorfor har du ikke sagt noe før?»

Fra mitt ståsted er dette et viktig og relevant spørsmål, som jeg tror jeg også vet svaret på: Hun visste ikke hvor hun skulle begynne, og på hvilken måte hun skulle forberede seg.

Dialogen med denne lederen førte til en ryddeprosess i hodet mitt, som endte opp i et bilde av tre ulike rom det er viktig å ha et forhold til allerede i forberedelsesfasen:

• Påbudsrommet: Hva du ALLTID må gjøre eller ta stilling til før og under ei slik samtale.

• Forbudsrommet: Hva du ALDRI må gjøre eller si i tilknytning til den vanskelige samtalen.

• Mulighetsrommet: Hvordan skape dialog og endringsvilje/-evne både i og i etterkant av selve møtesituasjonen.

Påbudsrommet

Påbudsrommet handler i all hovedsak om å skape gode og tydelige rammer rundt et nødvendig møte, både formelt og mellommenneskelig. 

Her snakker vi om en møteinnkalling med forvarsel om tid, sted, hvem som er med og hva som blir tema på møtet, og, avhengig av alvorlighetsgrad, muligheten for den ansatte til å ta med seg en tillitsvalgt.

Som ledere har vi rett, men også plikt, til å ta opp vanskelige saker knyttet til atferd eller jobbutførelse. Men den det gjelder skal også ha muligheten til å møte forberedt.

Forbudsrommet

Forbudsrommet er sterkere knyttet til vår egen atferd i lederrollen. Det viktigste forbudet av alle slik jeg ser det, er rammeglidning fra lederens side.

Det er grunnleggende viktig å holde seg til saken og til definert ramme for møtet, alltid!

Det burde vært strengt forbudt å starte setninger med «Og dessuten, …» der vi henviser til gamle, oppgjorte saker eller private forhold utenfor jobb. Slike innspill flytter fokus i samtalen og svekker den ansattes tillit, både til leders intensjon og dømmekraft, men også til muligheten for en konstruktiv dialog videre framover.

En annen gang fikk jeg en telefon fra en kvinnelig rusavhengig som nylig var utsatt for en slik samtale med sin avdelingsleder. Samtalen hadde gått helt fint fram til denne lederen mer enn antydet at hun i sin nåværende tilstand var en dårlig mor. Det lederen ikke forsto, var at denne kvinnen fullt ut var klar over egen utilstrekkelighet på flere områder i livet. Samtidig hadde hun et sterkt behov for å skille disse arenaene fra hverandre, slik at hun i det minste kunne mestre jobben. Det er vanskelig å gjenopprette tillit etter en slik samtale.

Et annet forbud handler om manglende jeg/du-sortering. Når vi begynner å beskrive andre mennesker gjennom å fortelle dem hva de tenker og føler, og hvilke intensjoner som ligger bak atferden deres, har vi tråkket over.  Her lener jeg meg til Mia Törnblom, som er helt tydelig på dette området: «Du gör fel, men du er inte fel.»  

Som ledere har vi både plikt og rett til å påpeke og korrigere atferd. 

Drivkraften bak denne atferden kan vi i beste fall gjette på, eller etterspørre, men vi har ingen rett til å presentere «fasiten» i form av påstander. I det øyeblikket er det vår atferd som hører hjemme i forbudsrommet.

Mulighetsrommet

Det største rommet, mulighetsrommet, har plass til et rikholdig sett av verktøy av typen respekt og gode forberedelser, tydelige rammer for møtet, sortering av innhold, roller, mål, handlingsplaner og oppfølging. Og ikke minst åpne spørsmål og konkrete tilbakemeldinger der vi skiller mellom observasjon og tolkning.

Ta den vanskelige samtalen tidlig nok

Likevel, det aller viktigste er trolig å ta tak i uønsket eller uheldig atferd så tidlig som mulig, i respekt for at den det gjelder har både evne og vilje til å justere seg.  Hvis vi venter (for) lenge oppstår det en risiko for at:

1. Vi utsetter enda lengre, fordi vi har et forklaringsproblem knyttet til at vi ikke har tatt opp disse tingene før.
2. Flere opplevelser legger seg oppå hverandre, og vi har allerede begynt å tvile på realismen i en snuoperasjon.
3. Den ansatte vil oppleve det som vanskelig at han eller hun over tid har vært tema uten å være involvert, og dermed har mistet muligheten til å forklare, beklage og korrigere egen atferd.
4. Løpet kan vært kjørt, og verdifulle ressurser forsvinner ut av organisasjonen fordi man ikke har tatt den vanskelige samtalen tidligere.

LES OGSÅ: Nødlandingstips for ledere som har utsatt samtalen så lenge at det blir en «vanskelig samtale»