Buddy eller bøddel?

Nødlandingstips for ledere som har utsatt samtalen så lenge at det blir en «vanskelig samtale»

Bildet er tatt av S. Hermann & F. Richter fra Pixabay

1. april 2021 @ 10:00

Den vanskelige samtalen er vanskelig. Du er leder, det stilles forventninger til deg fra dine overordnede og øvrige ansatte. Ballen er hos deg og du må ta den. Hva gjør du?

Du skal som leder innkalle en medarbeider til en vanskelig samtale. Men for hvem er den vanskelig? For deg som konfliktsky leder er den vanskelig fordi du er usikker på om den ansatte vil kjenne seg igjen i at dette er et problem. Eller er det vanskelig fordi du ikke vet hvordan vedkommende vil ta det? Kanskje den er vanskelig fordi du burde tatt grep tidligere, da problemet var mindre. Eller kanskje den ansatte står i en vanskelig livssituasjon og ikke tåler ytterligere belastning? Eller er det slik at du er usikker på om du overreagerer på et problem?

Den vanskelige samtalen er nettopp det – vanskelig. Så hva gjør du? Ja, for noe må du gjøre. Du er leder, det stilles forventninger til deg fra dine overordnede og øvrige ansatte. Ballen er hos deg og du må ta den. 

Bøddel eller buddy?

Start med å forberede deg. Tenk på alle mulige utfall i ulike faser av samtalen. Jo bedre forberedt, jo større er muligheten for å unngå å bruke feil ord.

La oss begynne med det viktigste. Har du allerede bestemt deg for hvor dette skal ende? Er det starten på en oppsigelsesprosess eller er målet å rettlede vedkommende? Det er lett å si at rettledning er målet, men vær ærlig med deg selv.

Er kravene fra resten av organisasjonen at vedkommende må ut, må du tenke deg godt om før du går i prosess – du buddy eller bøddel? Om du er det siste må du for all del ikke gi håp til den ansatte. Da er jobben din å avvikle vedkommende på en human måte der for mye innpakningspapir bare vil oppfattes som falskt og feigt. Er beslutningen allerede tatt, så start med konklusjonen og bygg opp med argumentasjon. 

Samtalen som blir tatt tidlig nok

Artikkelen burde egentlig hete «den ikke så veldig vanskelige samtalen». Dette er samtalen som blir tatt før problemet har vokst seg for stort. Dette er samtalen med en person hvor man kan starte med at det er menneskelig å feile og at det kanskje er det vi lærer mest av. Dette er samtalen hvor en kan starte med å betrygge den ansatte med at «dette løser vi hvis du bare tar noen grep».

La oss ta et eksempel. En kollega har klaget på den beste selgeren i firmaet i forhold til uønsket seksuell tilnærming. Klageren har kviet seg for å si fra, men føler at selgeren ikke tar et hint og setter henne i en situasjon som gjør det vanskelig for henne å trives på jobben. Det er ikke snakk om overgrep, men hentydninger som ikke er til å misforstå. Selgeren er en person som lett kan få seg en like godt betalt jobb hos konkurrenten, og det skaper et økonomisk aspekt inn i saken.

Du innkaller selgeren og du har sovet dårlig natten i forveien. Her må ordene veies på gullvekt …

Selgeren går umiddelbart i forsvarsposisjon og hevder at kollegaen må ha misforstått en fleip Han føler seg helt urimelig anklaget og reagerer på at du i det hele tatt mistenker han for noe slikt. Vi skal ikke gå inn i løsningen på denne saken da det sikkert er mange veier til en god løsning, men la oss se på noen generelle prinsipper med denne casen som bakteppe.

13 tips

  1. Innkallingen til møtet betyr noe. Vurder om det kan være hensiktsmessig å varsle hva samtalen skal omhandle. Dette er ikke et generelt råd, for det kan være gode grunner til at problemet akselererer utenfor din kontroll i perioden frem til møtet. Du vil for eksempel ikke at selgeren i eksempelet over tar opp saken med klageren før møtet.
  2. Tidspunkt er alltid viktig. Book ikke et slikt møte på en fredag og book møtet tidlig på dagen. Ikke la det gå lang tid mellom innkalling og selve møtet og sørg for at det aldri er en helg imellom. Det kan bli en unødvendig stor belastning for den som skal konfronteres med et ubehagelig møte, å leve i frykt i dagevis. 
  3. Sted for samtalen må vurderes. Det kan bli tårer, hevet stemme og utagerende kroppsspråk. Sørg for at samtalen finner sted på en uforstyrret plass hvor dere ikke trenger å ta hensyn til omgivelsene.
  4. Hvem bør være med i møtet?  Kan det være lurt å ha med en person fra HR-avdelingen? Er det så alvorlig at du bør stille med juridisk kompetanse? bør andre ledere være med i møtet? Fagforening? Ansattererepresentanter?
  5. Sørg for at ingenting kan avbryte møtet. Slå av telefoner, sørg for at ansatte ikke stikker hodet inn for å spørre om noe, ikke les mail eller SMS mens møtet pågår.
  6. Hold øyekontakt. Vis at du er sterk og ikke unnvikende. 
  7. La den ansatte få tømme seg på sin versjon. 
  8. Noter viktige punkter fra møtet og gjenta dem for å bekrefte at du har oppfattet rett
  9. Bli enig om en klar fremdriftsplan. Dersom dette er starten på en oppsigelse er det egne formkrav du må forholde deg til (det er ikke tema for denne artikkelen) men er målet å rettlede inn på riktig spor må det gjøres en tydelig forventningsavklaring med klar tidsramme. 
  10. Ha en medmenneskelig tilnærming. Uansett alvorlighetsgrad finnes det grunner til at ting har blitt som det har blitt. Skill sak og person. En handling kan være uakseptabel, men det er handlingen som er feil og ikke hele mennesket. Total fordømmelse er å be om skyttergravskrig. 
  11. Skriv en oppsummering etter møtet med hva du oppfatter at dere er enige og uenige om. Skrivet må gjerne underskrives, men jeg mener det kan være å overdramatisere saken, dersom rettledning er målet.
  12. Avklar hvem som vet noe om saken. Den ansatte skal ikke gå rundt og være usikker på hvem som vet hva og frykte baksnakking.
    1. Ikke la problemet bli mer enn 2 uker gammelt. En venn av meg som var leder for et stort reklamebyrå fortalte meg for flere år siden at han hadde medarbeidersamtale hver 14. dag og at de bare varte 20 minutter. Det gjør at et problem aldri er mer enn to uker gammelt, som han sa, og da er det ofte mulig å ta grep før saken eskalerer. 

0 Comments

Submit a Comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Relaterte saker

På forsiden nå

sykefravær

Start aldri med å gi hele hånda

|
I min tid som ansatt i bedriftshelsetjeneste, spurte jeg min leder og lege hvorfor han hadde valgt denne karrierevegen foran allmennpraksis? Han smilte og svarte på sitt finurlige vis: «Fordi jeg som fastlege må spørre folk hva som feiler dem, men her kan jeg spørre hvor friske de er.»
Den kunstige intelligensens spådommer om 2023

Den kunstige intelligensens spådommer om 2023

|
Hva tenker du om status quo i vår skakkjørte verden mot slutten av 2022? Hva er gode 2023-strategier fra ditt ståsted? Hva sier den kunstige intelligensen?
"Hei, du! Hva er det med roller du ikke forstår?"

«Hei, du! Hva er det med roller du ikke forstår?»

|
Roller og rolleforståelse er et tilbakevendende tema i teamsamlinger. Her er noen observasjoner og refleksjoner som kanskje kan gi deg noen aha-opplevelser.
omstillingsprosess

Endringsmodellen i et 12-timers perspektiv

|
Det foregår harde forhandlinger i eget hode på hvor sympatisk man er forpliktet til å opptre i kaotiske situasjoner.
finn ditt hvorfor

Du har lært teorien. Er du nå klar til å handle? 

|
Selv ved små endringer er det ingen som spør «hvordan» det er med energien og følelsene i og mellom menneskene som blir påvirket.
Å snu krise til mulighet

Å snu krise til mulighet

|
Det er krig, det er klimakrise, nye virusvarianter dukker opp, prisene stiger, boligverdiene synker, aksjemarkedet er uforutsigbart. Yess!!!
katedral

Jakten på en meningsfylt jobb

|
Løfter du blikket og ser ting i et større perspektiv, vil ofte det meningsfulle utfolde seg.
bærekraftig ledelse

Hva er bærekraftig ledelse?

|
Det er mitt håp at begrepet bærekraftig ledelse blir forstått og akseptert som en grunnleggende rød tråd i fremtidig ledelse.
Fra bekymring til begeistring

Fra bekymring til begeistring

|
Vi trenger å snu pessimisme og avmakt til optimisme og konstruktivitet. Først når vi er i en tilstand hvor vi tror det er mulig å gjøre noe, blir det mulig å gjøre noe.