Jeg hadde nylig en samtale med en konsulent, som fortalte om hvordan hun hadde arbeidet for å få den nye, kreative lederen godt forankret i teamet sitt. Den nye lederens kreative egenskaper var grunnen til at han ble valgt, framfor andre likeverdige.

Bakgrunnen var at ledelsen av selskapet ønsket en mer offensiv endringsholdning i teamet. Den nye lederen var den ressursen som ble gitt til teamet.

Forskjellen mellom lederens nye og mer kreative perspektiver og teamets etablerte praksis, kom fort opp i dagen som et dilemma.

Hvordan kunne man lykkes å få denne forskjellen til å bli et positivt dilemma for alle involverte og ikke noe som endte ut med en lite vellykket onboarding-prosess?

Ikke uvanlig

Det å ønske en mer kreativ leder ved tilsettinger, er ikke uvanlig. Lederen er den personen som har størst påvirkningsmulighet i kraft av sin rolle. En ny leder bringer nye erfaringer og ny dynamikk inn i teamet.

Noen ganger er ønsket om endring relatert til en ny mulighet i markedet. Andre ganger kan det være at ting har blitt fastlåst fordi samhandling mellom deltakerne synes å havne i repeterende, fastlåste situasjoner. 

Ved tilsetting av leder ser man gjerne etter hvilke kvaliteter de bør ha for å kunne bidra til den utvikling man ønsker. Derfor blir det viktig å søke etter personer som har kvaliteter man ikke allerede har i organisasjonen.

Komplementærhypotesen

Vi har i våre team-analyser om lederatferd formulert noe som jeg kaller «komplementærhypotesen». Den bygger på mange resultater i ulike sektorer der vi ser at ledere ofte får tillit hvis de har kvaliteter som ikke er typisk for virksomheten.

Eksempelvis vil en fleksibel, målrettet leder i en byråkratisk organisasjon få positiv vurdering. I en sosial virksomhet vil en målrettet leder få positiv vurdering.

Og, jeg har ofte sagt at dette bygger på idéen om at en leder bør ha kvaliteter, som strekker seg ut over det som er mest vanlig. Hvorfor skulle vi ellers ha tillit til vedkommende? 

Tveegget mangfold

Mangfold i team er et tveegget sverd. På den ene siden fører mer mangfold til sterkere konflikter og mindre samhold. Det fører også til mer ressursbruk på kommunikasjon og koordinering. På den andre siden kan mangfold føre til en mer effektiv arbeidsfordeling og mer kreativitet.

Som leder er det viktig å redusere de negative sidene, maksimalisere muligheten og gevinsten av de positive sidene. Videre er det sentralt å identifisere hvilke mangoldsdimensjoner som er relevante. Utdanning og erfaring er selvsagte dimensjoner. Kreativitet som personlig egenskap, kan også være relevant. Men det å få inn en ny leder som tenker annerledes, og som er betydelig mer kreativ enn resten av teamet, er en utfordring. 

En kreativ leder bidrar til kreativitet i teamet på flere måter. De fungerer som rollemodell, de stiller oftere spørsmål med vedtatte sannheter og tradisjoner, og de skaper et klima der alternativ tenkning belønnes. De skaper en psykologisk trygghet for å kunne si ifra.

Men de introduserer også et nytt perspektiv, som igjen skaper en konflikt i forhold til etablert praksis.

Ambisjon i praksis

Da handler det om hvorvidt gode ord og ambisjoner også kan realiseres i praksis. Det er lettest for oss mennesker å gjøre det samme som vi gjorde i går. Stabiliteten er en naturlig del av menneskets væren.

Vår forskning på norske lederteam tyder på at store personlige forskjeller mellom ledere i lederteam med hensyn til kreativitetsdimensjonen, bidrar til redusert psykologisk trygghet. Og, det er viktig å overkomme dette for å kunne realisere potensialet for hele teamet.

Ikke bare personlig

Motsetningen mellom kreativitet og stabilitet er ikke bare en motsetning mellom personer, det er også en av de viktige dilemmaer i organisasjonen som ofte blir beskrevet i kartlegging av organisasjonskulturer.

Når personer kommer opp i slike konflikter, er ikke dette bare et personlig og sosialt problem. Det er en utfordring, et dilemma som enhver organisasjon møter i hverdagen. Skal organisasjonen søke nye produktmuligheter, eventuelt i nye markeder? Eller skal man finslipe arbeidsprosesser og optimalisere kundeleveranser slik at man får økt overskudd på innsiden av etablert forretningsmodell?

Denne motsetningen omtales ofte som «explore vs. exploit». 

Dilemmaer i farger

Når man da får en ny leder som er mer kreativ, og dette skjer i en fase der organisasjonen er opptatt av å gjøre noe nytt, hvordan kan de mellommenneskelige dilemmaene som oppstår, håndteres best mulig? Hvordan kan man beskrive disse dilemmaene mellom menneskene? Hvilke løsningsmuligheter gjør at man opprettholder en oppmerksomhet og fleksibilitet (les agilitet) i forhold til organisasjonens daglige løsninger? 

I den personlige motsetningen mellom kreativitet og stabilitet har jeg ofte benyttet følgende illustrasjon, hvor dilemmaer er tydeliggjort. Dette er gjort for lettere å kunne gjenkjenne dette for deltagerne og for å kunne ha en mer nyansert dialog, diskusjon og debatt om hvordan de ulike dilemma bør løses.

For en ny og kreativ leder er det viktig å se at egne individuelle kvaliteter får en meningsfull plass i relasjon til andre. Et viktig poeng er at lederen forstår at de andre er like viktig som en selv, i den dynamiske kraften som ligger i motsetningene.

5 dilemmaer

Som praktiske råd for hvordan slike dilemmaer kan løses, presenterer jeg her fem ulike dilemmaer eller motsetninger. 

Dilemma 1: kontrasten mellom den kreative lederens teoretiske, luftige og abstrakte ideer om endring. og de ansattes praksis i mange år, som gjerne er erfaring som er jordnær og konkret. Et slikt dilemma løses ved en gjensidig anerkjennelse av hverandres posisjoner, for deretter sammen å finne fram til hvordan begge posisjonene kan og bør nyttiggjøres.

Dilemma 2: mellom helhet og del. Den kreative lederen vil ofte se det konkrete i annen sammenheng, inn i en annen helhet. Eksempelvis kan det å bake og selge brød utvides inn i en større helhet hvis bakeriet blir en kafe, eller hvis brødet blir en del av en felles leveranse av mat på døren. Det er ingen motsetning mellom det å bake brød og det å plassere det inn i en større verdikjede. Det er bare ulike perseptuelle nivå. Produksjon av brød er det samme. Ofte vil de se på hvordan det som produseres, kan passe inn annerledes med hensyn til markedet.

Dilemma 3: mellom internt og eksternt fokus. En leder vil som regel ha et mer eksternt fokus og vil være mer eksternt samhandlende enn egne ansatte. En nytilsatt kreativ leder vil ofte bringe inn et perspektiv utenfra, enten ved bruk av sin egen historie – eller ved å involvere eksterne, nåværende eller potensielle interessenter. Dette interne fokuset versus det eksterne fokuset er heller ikke en motsetning som skal løses, men er områder som man kan vurdere hvor mye og når man skal prioritere.

Johannes Ulltvedt-Moe fant at suksessrike, statlige ledere ikke valgte det ene eller andre fokuset, men balanserte det avhengig av behov og potensiale. Det interne fokuset er noe som de som har vært i teamet har bedre forutsetninger for å ivareta. Dette er det viktig for den nye lederen å sørge for får nødvendig plass. 

Dilemma 4: fremtid versus nåtid. Kreative ledere har i større grad et fremtidsorientert mulighetsperspektiv, mens de ansatte i teamet har en historisk nærhet til etablert praksis. Men hvis man skal ha noen unike fortrinn, som ikke er lett å kopiere i morgendagens mulighetsrom, må det innebære å bygge på noe av det som er det unike i historien. Har man ikke en plattform av unik historie å spille på, kan hvem som helst levere en løsning.

En god løsning i markedet som skal ha varig konkurransefortrinn, må nettopp bygge på det unike i historien. Og denne historien har de som har vært lenge i organisasjonen. Derfor er det viktig å få de som har hatt nærhet til historien, med på laget.  

Dilemma 5: fra idé til verdi. Gode idéer får først verdi når de settes ut i praksis. Den kreative leder vil ofte være den som bringer nye idéer inn i starten på et utviklingsarbeid, men har ofte ikke den nødvendige nærhet til praksis og tålmodighet til å realisere og optimalisere løsningene. De som er gode til å gjennomføre, er ofte andre personer i teamet som har sterk nærhet til operativt arbeid. Denne motsetningen handler om hvem som bør være i fokus til ulike tider i utviklingsarbeidet.