I flere artikler på tilt.workgjør man et skille mellom strategisk og operativ ledelse. Strategisk ledelse handler om å se helhet og bruk av organisasjonens ressurser for best mulig å tilpasse seg marked eller omgivelser. Operativ ledelse handler om å lede mennesker og prosesser slik at konkrete resultater skapes. I organisasjoner hører strategisk ledelse hjemme i toppledelsen.

Jeg mener at vi med fordel kan legge inn et mellomnivå på ledelse, det koordinerende leddet mellom strategisk og operativ ledelse. Dette grepet gjør at man kan forklare hvorfor suksessrike gründere går ut på dato, hvorfor kvinner har kvaliteter som gjør at de lykkes bedre enn menn på det koordinerende nivå, og også hvorfor ledere blir forfremmet til sitt inkompetansenivå.

De tre nivåene 

På 90-tallet var det populært å flate ut hierarkiet i organisasjonene. Men, i praksis kom man ikke ned til færre enn tre ulike nivå. Organisasjonskartet kunne vise to nivå – men i funksjon er det tre ledelsesfunksjoner som ligger over hverandre i nivå og er forskjellige i sin karakter.

• Det øverste nivå er det strategiske – som handler om å se helhet, omgivelser, fremtid og muligheter. 
• Mellomnivået er det koordinerende – som handler om koordinering av enheter og aktiviteter, kommunikasjon lateralt og vertikalt.
• Det nederste nivået er det operative – som handler om det å lede mennesker som utfører et avtalt arbeid, optimalisere ressursbruk, arbeider med motivasjon og tilrettelegging, kort og godt lede mennesker og oppgaver til gode resultater. 

Lederkvaliteter på ulike nivå

Det er ulike personlige kvaliteter som trengs på hvert ledelsesnivå. Noe av dette handler blant annet om psykologiske egenskaper som kognitiv og sosial stil. Dette er sentralt når man veileder ledere til å ta i bruk ulike sider av seg selv. I mange ledersamlinger har vi drøftet med ledere hvilke fokus som kreves på de ulike nivå.

Det strategiske perspektiv handler om å håndtere mye informasjon med ulike perspektiver, se helheter, ha lite oppmerksomhet på detaljer og kontroll, ha stor ekstern kontaktflate og endringsorientering. Dette finner vi ofte igjen som sentrale oppgaver på overordnet nivå.

Personer med en sterkere sosial preferanse  har et fortrinn på mellomledernivå med sin sosiale og relasjonelle kompetanse. De trives i dialog med mange personer, er opptatt av felles forståelse og hvordan man unngår konflikter. De er flinke til å hjelpe folk til å forstå hverandre på tvers av organisasjonens mange nivå og siloer. 

På det operative nivå er vinneren den konkret og jordnære, som er direkte i kommunikasjonen, konsistent i oppfølging, samvittighetsfull, lojal til organisasjonen og til å stole på ved enhver anledning.

Preferanser

En gründer har en idé om et produkt eller en markedsmulighet. Når idéen begynner å vokse, øker antallet mennesker, og organisasjonens krav til nivåer og siloer skaper et koordineringsbehov og et samspillsbehov som er av en annen karakter, enn det som ofte er gründerens unike fortrinn. 

Kvinner har i større grad sosiale preferanser og er mer opptatt av relasjoner, kommunikasjon og samspill. Deres kvaliteter er i større grad samsvarende med hva som er viktig i det koordinerende nivå. Kanskje er det slik at de ikke får vist fram sine viktigste kvaliteter hvis deres første lederstilling er på det operative nivå. 

Det fortelles, uten at man har presise referanser, at man i en organisasjon bestemte seg for å ansette kvinner direkte inn i mellomste nivå for å sikre seg nok kvinnelige topplederkandidater for fremtiden. Etter min oppfatning et smart og uvanlig grep.

Den leder som lykkes på det operative nivå, vil ofte være kandidat til neste nivå. Men, hvis den personlige legningen ikke er til stede, vil man ikke lykkes i nivået over. Da rykker man normalt ikke høyere opp i systemet. Man blir værende der man ikke lykkes.

Det er få organisasjoner som hjelper disse lederne ved å ta dem ut av stillingen og sørge for at de lykkes på nytt i en annen rolle. Ansatte er også ofte redde for å miste status. Det gjør at man blir værende; altså man blir værende på sitt inkompetansenivå.

Regnbuelederen

Beskrivelsen over baserer seg på organisasjoner som har mange ulike nivå. De fleste virksomheter i Norge er små, mange er familiebedrifter, og personer som sitter alene i en lederstilling har ikke valgt denne maktposisjonen på bakgrunn av at de er kunnskapsrike og kompetente lederemner.

Dette gjør at mange av disse lederne må utøve alle de tre ovennevnte funksjonene. 

Det er viktig å være klar over at selv om man har en preferanse betyr ikke det at man ikke kan spille på andre egenskaper når dette behovet er fremtredende. Det kan være at det ikke er så attraktivt, men fleksibilitet og bredde av personlige egenskaper har vi alle. 

Det å søke råd og hjelp når man arbeider med en funksjon som ikke er ens eget førstevalg, er et uttrykk for både selvinnsikt, mot og visdom.

Mange norske ledere får anledning til å være med på lederkurs der de kan komme ut av sin vanlige hverdag, løfte blikket, se utfordringer på et høyere ledelsesnivå og drøfte gode praktiske strategier med andre likesinnede. 

Suksessrike ledere

En modell som jeg har hatt stor nytte av for å bidra til at ledere kan endre sin hverdagspraksis, er utviklet av Johannes Ulltveit-Moe. Han studerte suksessrike, statlige ledere i distriktene og beskrev dilemmaene som slike ledere må håndtere. Denne modellen kan være til god hjelp for de ledere som ikke kan spille på mange ledere med ulike kvaliteter på ulike nivå i organisasjonen.

Han skriver at en suksessrik leder må kunne:

• se detaljer og helheter. Dette fordrer evne til å skifte perspektiv
• balansere tid anvendt internt vs eksternt. Dette handler om hvordan man prioriterer tiden på de ulike arenaer
• finne en god balanse mellom stabilitet og endring. Dette handler om å kunne lede en virksomhet fokusert til resultatoppnåelse eller bidra til kreativitet i produksjon og leveranse i markedet. Stabilitet gir godt overskudd når virksomheten leverer det markedet trenger. Endring gir anledning til en større gevinst en gang i fremtiden etter en risikofylt og kostbar endringsprosess. Å gjøre endringer krever stor bevissthet på timing, prosesser og ikke minst retning. Det sistnevnte er ikke hverdagsledelse, og derfor er dette også ofte tema i lederkurs og coaching av ledere.

Bevisstgjøring

I norske lederutviklingsprogram for små og mellomstore virksomheter vil bevisstgjøring om personlige preferanser og egenskaper knyttet til ulike nivå av ledelse være sentralt. Det å kjenne seg selv er første forutsetning for å involvere andre. Noen ganger må en arbeide med å utvikle sine mindre sterke sider. Andre ganger kan man fordele lederoppgaver til medarbeidere.

I hverdagen kan man lykkes i den rollen man har. Men, skal man flytte til et annet ledelsesnivå bør man være oppmerksom på de kravene som ligger i den nye rollen. Hvis man ser endringsmuligheter i markedet og ønsker å starte et endringsarbeid, kan det å søke råd eller det å delta i passende lederutviklingsprogram, være smart. Det kan være en fordel å lære av andre som både har lykkes og feilet, og som kan formidle dette på en måte som kan være til god hjelp for andre.