tilt | Signert | Språk som lederverktøy | Det er forskjell på å delegere og å abdisere

Det er forskjell på å delegere og å abdisere

torsdag 10. september 2020 @ 07:07

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.
Av Hedvig RognerudFoto: Gerd Altmann, Pixabay

Jeg hørte nylig igjen uttalelsen «det er forskjell på å delegere og abdisere», og jeg smilte da jeg hørte det. Kjent stoff, tenkte jeg. Been there. Done that. Eller i det minste opplevd det på kroppen.

For det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder, og den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Fra abdisering til umyndiggjøring

Selv har jeg flere ganger hatt ledere som på bemerkelsesverdig vis har klart å legge både ferier og eget kompetansepåfyll til perioder de har visst ville være spesielt krevende for oss som var igjen på jobb. Der hadde vi en klar opplevelse av å bli sendt i krigen uten ryggdekning.

Det andre ytterpunktet på skalaen har jeg hentet fra ei krimbok: 

«Når hun støvsugde som liten, – en av de ukentlige arbeidsoppgavene som skulle til for å få ukepenger om lørdagen -, fulgte moren henne rundt i huset for å passe på at hun ikke skrapet opp lister eller dørkarmer. Når hun var ferdig, støvsugde moren alt sammen om igjen selv, midt foran nesen på henne, som den selvfølgeligste sak av verden.»

Hva sier Wikipedia?

Delegering er en vanskelig balanseøvelse. Kanskje hjelper det å finne fram den formelle definisjonen av ordet delegere? Wikipedia sier dette:

«Delegering (av latin delega’re) vil si overføring av myndighet. Hensikten er avlasting av arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosess.

Delegering kan skje i forbindelse med et spesielt oppdrag, ved at en person opptrer med fullmakt til å utføre en spesiell handling.

Den mest omfattende form for delegering skjer imidlertid som en mer generell overføring av myndighet i et hierarki. Det kan være i en organisasjon, der styret delegerer avgjørelser til daglig leder ved en prokura, eller videre nedover i en organisasjon til en person som utfører den praktiske arbeidsoppgaven.

Delegering er også vanlig i forbindelse med lovmessige avgjørelser, ved for eksempel at avgjørelser blir delegert fra statlig nivå til kommunalt nivå.

Personer eller organisasjoner som delegerer fra seg, er imidlertid til syvende og sist ansvarlig for at jobben blir utført, og står også hovedansvarlig for økonomiske forpliktelser og for feil som blir begått.»

Hvorfor er det vanskelig å delegere?

Ledere jeg snakker med, klager ofte over at det er vanskelig å delegere. Ting blir ikke gjort slik de hadde tenkt, og de ansatte har ikke samme eierforhold til sluttproduktet eller konseptet som de er en del av.

Når vi kommer nærmere inn på konkrete hendelser, tenker jeg ofte at dette handler om  forståelse av hva delegering innebærer, og lederens opplevelse av sin egen rolle.  

Har de vært tydelig i sin egen bestilling? Følger det reelle fullmakter med delegeringen?  Verdsetter de jobben som blir gjort? Hvordan håndterer de feil, slurv og misforståelser? Og, ikke minst: Stiller de opp for sine når det blåser?

Arbeidstakerens eget perspektiv

De som får oppgaver delegert, reagerer ut fra sin egen modell av verden, formet både av nåsituasjonen og tidligere erfaringer. Når arbeidsgiver opplever at det å delegere en oppgave ikke fungerer etter intensjonen, kan dette ha mange årsaker, sett fra perspektivet til dem som får en oppgave eller et område delegert til seg:

  • De forstår ikke oppgaven/konseptet
  • De opplever uklare eller uforutsigbare forventninger
  • De kjenner på manglende opplæring
  • De får ikke tydelige rammer, hvor stopper fullmakten?
  • De er redd for å gjøre feil
  • De har tidligere erfaringer på liten eller ingen tabbekvote
  • Det er ikke samsvar mellom delegering og tildelte ressurser
  • «Det blir aldri bra nok likevel» eller
  • «Det er ingen som bryr seg uansett». 

God delegering handler om forventningsavklaring begge veier, reelle fullmakter, tilstrekkelig opplæring og realistiske rammer for hva som er gjennomførbart. Og selvfølgelig: en ledelse som både støtter og korrigerer. Det er her hovedansvaret ligger, og det kan som sagt ikke delegeres.

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Delegering | Lederens verktøykasse

Våre ukebrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev. Du kan melde deg av eller endre hva du mottar via lenker i epostene.

"*" obligatorisk felt

Navn*

Litt klokere

Ukentlige nettmøter hvor vi gjør hverandre litt klokere. Du må være logget inn som medlem for å melde deg på.

PrivacyTech

Som medlem i PrivacyTech-nettverket blir du en del av en gruppe likesinnede profesjonelle som er opptatt av GDPR, personvern, compliance og tech. Med Eva Jarbekk – en av Norges fremste eksperter på området – som fasilitator.

Partners in tilt

Vårt nettverk av «kloke hoder» (team tilt) med en bærekraftsagenda.

Del dine tanker om denne artikkelen

0 Comments

På forsiden nå

Du skal få din lønn i vaffeljernet

Du skal få din lønn i vaffeljernet

|
Den ultimate lederutfordringen: Det eneste du kan tilby av motivasjon er vafler. Tusenvis står i det hver dag.
Kvinne holde en presentasjon foran et publikum.

Kunsten å skape engasjement i møter og på kurs

|
VIVA er en huskeregel for den som vil skape engasjerende kurs som huskes.
Utsikten fra elfenbenstårnet

Utsikten fra elfenbenstårnet

|
Å se det store bildet er bra, men hvis det er det eneste vi ser, mister vi kontakten med virkeligheten.
Nøkkelen til vekst: Lærdommer fra åkeren til kontoret

Nøkkelen til vekst: Lærdommer fra åkeren til kontoret

|
Visdommen jeg arvet fra min kjære bestefar, en visdom som strekker seg langt utover åkrene og inn i livets mange aspekter, er en uvurderlig guide i forståelsen av likhetene mellom lederskap og bondekunnskap.
Norge under lupen, Datatilsynets tilsyn med kommuner ang personvern

Læringspunkter fra Datatilsynets tilsyn med kommuner

|
Datatilsynets rapport etter tilsyn med flere kommuner i Norge, gir oss nyttig læring.
Vektorgrafikk med to personer foran en tavle som viser elementer for god GDPR. Illustrerer viktigheten av å bygge en god personvernkultur.

12 bud for å bygge en robust personvernkultur

|
GDPR og IT-sikkerhet er ikke et engangsoppsett. Det krever konstant fokus og kontinuerlig oppdatering. Her er 12 gode råd for å bygge en varig personvernkultur.
Toppliste med pallplassene 1, 2 og 3.

Disse artiklene ble mest lest i 2023

|
Er artikkel om bærekraftig IT og grønn koding ble den mest leste artikkelen i 2023.
Lederskap bor i oss alle

Lederskap bor i oss alle

|
Jeg ønsker at vi reflekterer mer over hva lederskap egentlig er og hvilket mangfold av lederskap vi ønsker.
Kvinne med avsjekkshefte. Gode rutiner er personvern i praksis.

Personvern og IT-sikkerhet: Slik oppfyller du GDPR-kravene

|
Personvern er småskrittsforbedringer og sunn fornuft satt i system, forankret i lovverket. Det er ledelsens ansvar, men alles oppgave!

Pin It on Pinterest

Share This

Del dette

Delt glede er dobbelt glede. Del dette med ditt nettverk.