tilt | Signert | Språk som lederverktøy | Det er forskjell på å delegere og å abdisere

Det er forskjell på å delegere og å abdisere

torsdag 10. september 2020 @ 07:07

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.
Av Hedvig RognerudFoto: Gerd Altmann, Pixabay

Jeg hørte nylig igjen uttalelsen «det er forskjell på å delegere og abdisere», og jeg smilte da jeg hørte det. Kjent stoff, tenkte jeg. Been there. Done that. Eller i det minste opplevd det på kroppen.

For det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder, og den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Fra abdisering til umyndiggjøring

Selv har jeg flere ganger hatt ledere som på bemerkelsesverdig vis har klart å legge både ferier og eget kompetansepåfyll til perioder de har visst ville være spesielt krevende for oss som var igjen på jobb. Der hadde vi en klar opplevelse av å bli sendt i krigen uten ryggdekning.

Det andre ytterpunktet på skalaen har jeg hentet fra ei krimbok: 

«Når hun støvsugde som liten, – en av de ukentlige arbeidsoppgavene som skulle til for å få ukepenger om lørdagen -, fulgte moren henne rundt i huset for å passe på at hun ikke skrapet opp lister eller dørkarmer. Når hun var ferdig, støvsugde moren alt sammen om igjen selv, midt foran nesen på henne, som den selvfølgeligste sak av verden.»

Hva sier Wikipedia?

Delegering er en vanskelig balanseøvelse. Kanskje hjelper det å finne fram den formelle definisjonen av ordet delegere? Wikipedia sier dette:

«Delegering (av latin delega’re) vil si overføring av myndighet. Hensikten er avlasting av arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosess.

Delegering kan skje i forbindelse med et spesielt oppdrag, ved at en person opptrer med fullmakt til å utføre en spesiell handling.

Den mest omfattende form for delegering skjer imidlertid som en mer generell overføring av myndighet i et hierarki. Det kan være i en organisasjon, der styret delegerer avgjørelser til daglig leder ved en prokura, eller videre nedover i en organisasjon til en person som utfører den praktiske arbeidsoppgaven.

Delegering er også vanlig i forbindelse med lovmessige avgjørelser, ved for eksempel at avgjørelser blir delegert fra statlig nivå til kommunalt nivå.

Personer eller organisasjoner som delegerer fra seg, er imidlertid til syvende og sist ansvarlig for at jobben blir utført, og står også hovedansvarlig for økonomiske forpliktelser og for feil som blir begått.»

Hvorfor er det vanskelig å delegere?

Ledere jeg snakker med, klager ofte over at det er vanskelig å delegere. Ting blir ikke gjort slik de hadde tenkt, og de ansatte har ikke samme eierforhold til sluttproduktet eller konseptet som de er en del av.

Når vi kommer nærmere inn på konkrete hendelser, tenker jeg ofte at dette handler om  forståelse av hva delegering innebærer, og lederens opplevelse av sin egen rolle.  

Har de vært tydelig i sin egen bestilling? Følger det reelle fullmakter med delegeringen?  Verdsetter de jobben som blir gjort? Hvordan håndterer de feil, slurv og misforståelser? Og, ikke minst: Stiller de opp for sine når det blåser?

Arbeidstakerens eget perspektiv

De som får oppgaver delegert, reagerer ut fra sin egen modell av verden, formet både av nåsituasjonen og tidligere erfaringer. Når arbeidsgiver opplever at det å delegere en oppgave ikke fungerer etter intensjonen, kan dette ha mange årsaker, sett fra perspektivet til dem som får en oppgave eller et område delegert til seg:

  • De forstår ikke oppgaven/konseptet
  • De opplever uklare eller uforutsigbare forventninger
  • De kjenner på manglende opplæring
  • De får ikke tydelige rammer, hvor stopper fullmakten?
  • De er redd for å gjøre feil
  • De har tidligere erfaringer på liten eller ingen tabbekvote
  • Det er ikke samsvar mellom delegering og tildelte ressurser
  • «Det blir aldri bra nok likevel» eller
  • «Det er ingen som bryr seg uansett». 

God delegering handler om forventningsavklaring begge veier, reelle fullmakter, tilstrekkelig opplæring og realistiske rammer for hva som er gjennomførbart. Og selvfølgelig: en ledelse som både støtter og korrigerer. Det er her hovedansvaret ligger, og det kan som sagt ikke delegeres.

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Delegering | Lederens verktøykasse

Forventnings­avklaring – en vinn-vinn sak

Forventnings­avklaring – en vinn-vinn sak

I begge tilfeller kom leveransen på tirsdag. Likevel var det forskjell på kundens opplevelse. Avklaring og styring av kundens forventninger var det utslagsgivende. Les mer
Ingen kriseplan? Det er ikke for sent. Dette kan du gjøre nå

Ingen kriseplan? Det er ikke for sent. Dette kan du gjøre nå

Kriseeksperten Marianne Melfald gir konkrete, praktiske tips til hvordan du som leder kommer på offensiven i forhold til koronaepidemien. Les mer
snakke ned

Gode råd når vi opplever at kolleger blir snakket ned

Når du opplever at din fremsnakking blir møtt med skepsis, er det 6 spørsmål du bør stille. Les mer

Abonnement på coaching

Abonnement på coaching

Gi dine medarbeidere tilgang på personlig og profesjonell vekst og utvikling med et fleksibelt abonnement på en eller flere av våre profesjonelle coacher.

Les mer

Våre nyhetsbrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev.

"*" obligatorisk felt

Navn*

PrivacyTech

Som medlem i PrivacyTech-nettverket blir du en del av en gruppe likesinnede profesjonelle som er opptatt av GDPR, personvern, compliance og tech. Med Eva Jarbekk – en av Norges fremste eksperter på området – som fasilitator.

Partners in tilt

Vårt nettverk av “kloke hoder” (team tilt) med en bærekraftsagenda.

Del dine tanker om denne artikkelen

0 Comments

På forsiden nå

Salgsbroen, alle pilarer er like viktige.

Kan du skape tillit? Da er du en selger!

|
Du skal si til deg selv: «Jeg er en selger», og du skal si det med stolthet.
Adferdslæring: Tanker skaper følelser - følelser skaper adferd - adferd skaper tanker

De ubevisste holdningene til eldre arbeidstakere

|
Det foreligger en «allmenn sannhet» om de unge «talentene»: De er fremoverlente, innovative og proaktive arbeidstakere.
Soloprenørene: Hvordan skaffe nye kunder?

Soloprenørene: Hvordan skaffe nye kunder?

|
Overraskende kundeinnsikt fra erfarne soloprenører.
Hvordan 84% av norske virksomheter skaffer nye kunder

Hvordan 84% av norske virksomheter skaffer nye kunder

|
Ukens Tirsdag morgen er skrevet spesielt til en stor gruppe mennesker jeg beundrer: soloprenørene. Dere andre: Les på eget ansvar.
Diagnose: Kan brukes til alt

Diagnose: Kan brukes til alt

|
Å kunne mer om det meste enn de fleste høres bra ut. Men i et ekspertdrevet arbeidsliv kan "multitalent" klinge mer som en diagnose.
Skal vi gni det inn, eller ikke?

Skal vi gni det inn, eller ikke?

|
De gangene jeg som barn kom over en liten rift på en tapetvegg eller i et klesplagg, var det utrolig fristende å pirke litt, og se om jeg kunne få løs en bit til, eller lage hullet litt større. Jeg hadde ikke noe ønske om å ødelegge, jeg ville bare se hva som skjedde.  
Født som leder?

Født som leder?

|
Blir man født som leder? Eller kan det læres? Jeg trodde ikke dette var et tema lenger. Jeg tok feil.
Bare 200 meter til: Små steg gjør store fremskritt

Bare 200 meter til: Små steg gjør store fremskritt

|
Hva er likheten mellom en polfarer, deg og dine ansatte?
Olivias verden

Olivias verden

|
KI er et fantastisk verktøy, og det blir mer fantastisk for hvert minutt. Fint for oss, stort sett. Men hvordan vil Olivia (8 måneder) sitt voksne liv se ut?

Pin It on Pinterest

Share This

Del dette

Delt glede er dobbelt glede. Del dette med ditt nettverk.