Lederverktøy:

Det er forskjell på å delegere og å abdisere

Overføring av myndighet, tydelig og gjensidig forventningsavklaring

Foto: Gerd Altmann, Pixabay
10. september 2020
Avatar
Følg Hedvig
Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Jeg hørte nylig igjen uttalelsen «det er forskjell på å delegere og abdisere», og jeg smilte da jeg hørte det. Kjent stoff, tenkte jeg. Been there. Done that. Eller i det minste opplevd det på kroppen.

For det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder, og den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Fra abdisering til umyndiggjøring

Selv har jeg flere ganger hatt ledere som på bemerkelsesverdig vis har klart å legge både ferier og eget kompetansepåfyll til perioder de har visst ville være spesielt krevende for oss som var igjen på jobb. Der hadde vi en klar opplevelse av å bli sendt i krigen uten ryggdekning.

Det andre ytterpunktet på skalaen har jeg hentet fra ei krimbok: 

«Når hun støvsugde som liten, – en av de ukentlige arbeidsoppgavene som skulle til for å få ukepenger om lørdagen -, fulgte moren henne rundt i huset for å passe på at hun ikke skrapet opp lister eller dørkarmer. Når hun var ferdig, støvsugde moren alt sammen om igjen selv, midt foran nesen på henne, som den selvfølgeligste sak av verden.»

Hva sier Wikipedia?

Delegering er en vanskelig balanseøvelse. Kanskje hjelper det å finne fram den formelle definisjonen av ordet delegere? Wikipedia sier dette:

«Delegering (av latin delega’re) vil si overføring av myndighet. Hensikten er avlasting av arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosess.

Delegering kan skje i forbindelse med et spesielt oppdrag, ved at en person opptrer med fullmakt til å utføre en spesiell handling.

Den mest omfattende form for delegering skjer imidlertid som en mer generell overføring av myndighet i et hierarki. Det kan være i en organisasjon, der styret delegerer avgjørelser til daglig leder ved en prokura, eller videre nedover i en organisasjon til en person som utfører den praktiske arbeidsoppgaven.

Delegering er også vanlig i forbindelse med lovmessige avgjørelser, ved for eksempel at avgjørelser blir delegert fra statlig nivå til kommunalt nivå.

Personer eller organisasjoner som delegerer fra seg, er imidlertid til syvende og sist ansvarlig for at jobben blir utført, og står også hovedansvarlig for økonomiske forpliktelser og for feil som blir begått.»

Hvorfor er det vanskelig å delegere?

Ledere jeg snakker med, klager ofte over at det er vanskelig å delegere. Ting blir ikke gjort slik de hadde tenkt, og de ansatte har ikke samme eierforhold til sluttproduktet eller konseptet som de er en del av.

Når vi kommer nærmere inn på konkrete hendelser, tenker jeg ofte at dette handler om  forståelse av hva delegering innebærer, og lederens opplevelse av sin egen rolle.  

Har de vært tydelig i sin egen bestilling? Følger det reelle fullmakter med delegeringen?  Verdsetter de jobben som blir gjort? Hvordan håndterer de feil, slurv og misforståelser? Og, ikke minst: Stiller de opp for sine når det blåser?

Arbeidstakerens eget perspektiv

De som får oppgaver delegert, reagerer ut fra sin egen modell av verden, formet både av nåsituasjonen og tidligere erfaringer. Når arbeidsgiver opplever at det å delegere en oppgave ikke fungerer etter intensjonen, kan dette ha mange årsaker, sett fra perspektivet til dem som får en oppgave eller et område delegert til seg:

  • De forstår ikke oppgaven/konseptet
  • De opplever uklare eller uforutsigbare forventninger
  • De kjenner på manglende opplæring
  • De får ikke tydelige rammer, hvor stopper fullmakten?
  • De er redd for å gjøre feil
  • De har tidligere erfaringer på liten eller ingen tabbekvote
  • Det er ikke samsvar mellom delegering og tildelte ressurser
  • «Det blir aldri bra nok likevel» eller
  • «Det er ingen som bryr seg uansett». 

God delegering handler om forventningsavklaring begge veier, reelle fullmakter, tilstrekkelig opplæring og realistiske rammer for hva som er gjennomførbart. Og selvfølgelig: en ledelse som både støtter og korrigerer. Det er her hovedansvaret ligger, og det kan som sagt ikke delegeres.

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Ukens tilt?

Hva skjer?

  1. TED Circles: Everyone’s environment

    16. oktober @ 14:00 - 15:00 CEST
  2. Litt klokere

    20. oktober @ 15:00 - 16:00 CEST

Mest populære innlegg og sider

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?
Hvorfor trekker så mange mot de glorifiserte, men kjedelige mellom­leder­jobbene?
Bølgen som forklarer absolutt alt
Kanskje vi befinner oss i et gigantisk hva-hvis-laboratorium?
Hvordan endre inngrodde uvaner i virksomheten?
Å forebygge egne fordommer er nøkkelen til mer inkludering og mangfold
Sårbarhet handler ikke om tårer
En tsunami av positivitet
Hva betyr din personlighetstype for hvordan du mestrer hjemmekontoret?
Er mangfold et mål eller et middel?

Instagram

Mer som dette

De siste artiklene

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

De første spillefilmene ble laget ved at man satte et kamera i teatersalen og filmet skuespillet. Det var først når kameraet ble løsnet fra stativet og tatt med opp på scenen og ut av salen at spillefilmens muligheter åpenbarte seg. Vi står i samme situasjon nå med digitale møter, kursrom og konferansearenaer.

Noen av våre forfattere

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. tilt.works ukebrev Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Share This
%d bloggere liker dette: