Mangel på mangfold i styrerommet har vært, og er fortsatt definert som en av de viktigste utfordringer selskaper står overfor nasjonalt og internasjonalt, hovedsakelig på grunn av økende tvil om et homogent styre har tilstrekkelig beslutningsgrunnlag til å produsere gode og effektive beslutninger for forretningsdriften. 

I løpet av det siste tiåret har store selskaper og regjeringer rundt om i verden prøvd å implementere kvoter som ville legge til rette for mer mangfold blant styrene.

Men hvor mangfoldige er organisasjoner i dag? Hva er oppnådd og hvordan kan vi sørge for en viss kvotetenkning som kan oversettes til en mer balansert forretningsverden? 

Hva er styremangfold?

Styremangfold refererer til å ha styremedlemmer med forskjellige meninger, bakgrunn (utdanningsnivå og sosial erfaring), religiøs/politisk tro, seksuell orientering og/eller livserfaring, med sikte på å bringe en alternativ tenkning til styrene. Tradisjonelt velges direktører basert på et visst ferdighetssett som er nødvendig for å drive forretningsvekst, for eksempel ledelse eller fagkompetanse knyttet til virksomhetens formål. Å integrere en større bredde av ferdigheter inn i styresammensetningen, kan forsterke de fordelene mangfold gir bedriftene.

Mangfold er ikke bare begrenset til kjønn. Selv om det er gjort betydelig innsats for å fremme likestilling basert på kjønn på arbeidsplasser og i styrer, bør alder og kulturell bakgrunn også vurderes inn i en mangfoldig balanse. Fortsatt ser vi en fraværende representasjon av innvandrere i styrerommene.

Hva sier statistikken?

I Norge for eksempel, har bakgrunnen til topplederne i Norges 100 største selskaper blitt undersøkt. 15 av 100 toppledere er født i andre vestlige land, mens fem har bakgrunn fra ikke-vestlige land. Hos tre av disse fem hadde minst en av foreldrene nordisk bakgrunn. Dette etterlater oss med bare to ledere (begge tilfeldigvis menn) som var det statistikere liker å kalle «førstegenerasjons innvandrere», altså personer som verken er født i Norge eller har norskfødte foreldre eller besteforeldre. Med andre ord: folk som meg selv som kom til Norge i voksen alder.

Ser du på styrerommet ved mange norske institusjoner og virksomheter, blir bildet enda mer forvrengt. For eksempel: av alle 105 styremedlemmer i de 16 eliteserieklubbene i norsk fotball, er det bare én med innvandrerbakgrunn. Han kommer fra Island. 

Enda mer dramatisk er det at ingen av de 63 styremedlemmene i de syv store selskapene der den norske stat har eierandeler i, har etnisk minoritetsbakgrunn. Ingen!

Gjennom årene er det gjort mye for å fremme mangfold blant styrer, både i Europa og USA. EU-kommisjonen har innført et direktiv for å øke kvinnelig tilstedeværelse i styrerommet. Norge var det første landet som vedtok en representasjon på 40% av begge kjønn i styrene i 2005.

Men selv om vi de siste årene ser flere kvinner som styremedlemmer, er andre minoriteter fortsatt underrepresentert. En undersøkelse fra 2017 gjort i Canada fant at kvinner besitter ca. 25% av lederposisjonene, mens minoritetene faller bak og utgjør bare 3% i styrer.

LES OGSÅ: Det eneste som betyr noe for mangfold

Årsak og sammenheng

Andi Shi, administrerende direktør i den kinesiske profesjonelle foreningen i Canada sier det slik: 

«Det er fortsatt en ubevisst antagelse om at etniske minoriteter ikke er gode nok, og man har en bekymring for at de ikke kommer til å prestere så bra som en hvit person. Vi trenger kvoter for å tvinge organisasjoner til å gjøre endringer.»  

Dette er en del av bildet, men det finnes også flere elementer.  

Tradisjonelt rekrutterer styrer fra C-suite ledere. Og selv om det er vanlig kunnskap at akademikere, gründere og andre ledere som ikke kommer fra topplederstillinger, kan tilføre et bredere perspektiv og flere synspunkt, melder Harvard Business Review at styrekandidater fremdeles ikke velges ut fra et mangfoldsperspektiv, men på grunn av likheten til de som allerede sitter i de aktuelle styrene. 

Dette tankesettet krenker selve essensen av mangfoldet i lederposisjoner.

Hvordan fremme mangfold?

Implementering av flere kvoter vil ikke nødvendigvis fjerne hovedårsaken til at kandidater blir valgt ut fra likhetstankegang. Ved aktivt å oppsøke et bredere aspekt av profesjonelle nettverk, gir vi økt synlighet til flere med minoritetsbakgrunn. Disse kandidatene kan gjennom å bidra med sine ressurser og perspektiver inn i mer mangfoldige styrer, gi de samme styrene et bedre beslutningsgrunnlag i en stadig mer kompleks verden.

De samme prinsippene gjelder når vi rekrutterer demografisk mangfoldige toppledere. Oppmerksomheten bør rettes mot å identifisere om kandidatene også er kognitivt mangfoldige. Dette kan oppnås ved ikke bare å inkludere kandidatenes bakgrunn og kompetanse, men også deres personlige erfaringer, og hvordan disse har formet dem til å danne unike perspektiver.

Langt fra optimalt

For å forbli relevant i en stadig mer konkurransedyktig verden, er det viktig at selskaper inkluderer helhetlig mangfold i sin virksomhetsledelse. Og selv om det er tatt noen skritt mot mer likestilte styrerom, er vi langt fra det optimale mangfoldet.

Et sted å starte er at hver bedrift, stor eller liten, legger opp til en mer utvidet utvelgelsesprosess for ledelse og styre. Det er viktig å være bevisst på at det ikke finnes bestemte grupper i arbeidslivet. Det finnes mangfold. 

Slik unngår vi å operere i et stort ekkokammer med kjente perspektiver som ikke tar ende.