Hva er poenget med en ung mentor?

11. august 2020 @ 07:48

Toppleder Tom Georg Olsen har en mentor på 21 år. Samtalene mellom de to etterlater ham ofte undrende og takknemlig. «Undrende fordi han ser på ting fra andre synsvinkler enn meg», skriver han. «Takknemlig fordi jeg blir utfordret og inspirert av hans engasjement.»
Tom Georg Olsen

Jeg har en mentor på 21 år. Selv er jeg i 50-årene. Han har innvandrerbakgrunn og studerer på BI. Jeg er etnisk norsk og utdannet sivilingeniør. Til tross for sin unge alder har han allerede hatt lederverv i en rekke frivillige organisasjoner innen både ledelse, entreprenørskap og politikk. Vi er faktisk hverandres mentor. Dette utfordrer nok den vanlige forståelsen av hva en mentor skal være.

Selve ideen om å «gå i Iære» hos en mentor er så gammel at den mest kjente fortellingen om det stammer fra gammel gresk mytologi. Forfatteren Homer skriver om hvordan kong Odyssevs tar kontakt med sin venn Mentor før han legger ut på sin farefulle ferd til Troja. Odyssevs ber Mentor om å ta vare på sønnen Telemakhos og være som en far for ham.

Tre mentormodeller

Den britiske professoren David Clutterbuck har laget en modell som beskriver tre mentorroller:

Sage on the Stage – vismannen på scenen. I denne definisjonen er mentor den viktigste person i samarbeidet mellom mentor og mentee. Det er mentoren som har erfaringen, nettverket, makten og innflytelsen. Det er denne som definerer hvilke dører det er viktig å åpne for mentee, hvilke jobber det er relevant for denne å søke mot og hvilke kompetanser som bør utvikles.

Guide on the Side – veilederen ved min side. I denne definisjonen er mentor mer en veileder, en lærer og en rollemodell. Mentoren støtter mentee i dennes utvikling, deler sin viten og erfaring og gir gode råd. Det er således stadig mentor som gir fra seg, og fokus er på mentees læring.

Learning Alliance – læringssamarbeid. Når mentorskapet defineres som et læringssamarbeid, kommer fokus på relasjonen: hvordan mentor og mentee samarbeider og lærer gjennom dette samarbeidet. Det er viktig at mentoren har erfaring og ferdigheter som kan være relevante for mentee. I denne rollen blir mentor en person som lytter og stiller spørsmål, både av utforskende og utfordrende karakter, som gir feedback, og som også gjør sin mening kjent og forteller historier fra eget liv og arbeide. Mentee får ikke straks gode råd og løsninger servert, men hører historier som kan inspirere, utvikler ideer som kan bygges videre på og blir utsatt for spørsmål som gir nye innsikter og nye perspektiver.

Å kalle mentorskapet et læringssamarbeid betyr også at mentor samtidig har fokus på egen læring. Når mentoren lytter til mentees utfordringer og bekymringer, hører historier fra dennes liv og arbeid samt ser verden gjennom mentees øyne, vil også mentor få nye innsikter og ny viten. Begge parter i dette læringssamarbeidet har ansvar for sin egen læring, og begge har ansvar for å bringe all deres viten, erfaring og ferdigheter inn i samarbeidet for å skape den best mulige læringssituasjonen for begge.

Vårt læringssamarbeid

Mentorrelasjonen mellom min unge mentor og meg selv er primært basert på et læringssamarbeid. Undertegnede med nærmere 30 års ledererfaring fra store og små bedrifter i næringslivet, vil opplagt kunne ha verdi for et ungt ledertalent. Samtidig vil jeg på min side hevde at min egen opplevde verdien av å ha en ung mentor, har vært vel så stort i vårt samarbeid.

Gjennom spesielt de siste 15 årene har jeg definert og utviklet min lederstil med utgangspunkt i tillitsbasert og tjenende ledelse. Erfaringene med slik form for ledelse fra egen virksomhet har jeg delt med store og små grupper, i lukkede rom og på åpne konferanser, samt gjennom diverse artikler. Dette temaet har jeg diskutert mye med min unge mentor, som deler min interesse for ledelsesfaget.

En lørdagskveld for noen måneder siden mottok jeg en kort melding fra ham:

«Hei, min venn! Si ifra når du har tid til en prat. Jeg trenger å få testet ut min forståelse av tillitsbasert ledelse.»

Dette er en spørsmålsstilling som han ofte benytter. Siden hans ledererfaring og arbeidslivserfaring er begrenset både i tid og omfang, pleier han å teste ut sin forståelse av ulike begreper og situasjoner med meg.

«Hei på deg! Det passer faktisk nå, for jeg sitter uansett og jobber.»

Ett minutt senere ringer telefonen.

Gartner og tillit

«Tom Georg, er det slik at man kan sammenligne en leder, som leder basert på tillit, med en gartner?»

Min unge mentor er meget belest og klok for sin alder og bruker gjerne metaforer for å oversette min verden til hans. Ikke sjelden henter han eksempler fra de gamle grekerne og romerne, men denne gangen valgte han et mer jordnært (ref. gartner :-)) eksempel.

«Er det ikke slik at en gartner må kjenne godt sine ulike blomster og planter? Han må vite at rosene trenger mye vann når de er unge og litt mindre senere. En kaktus på sin side dør dersom den får for mye vann og trenger kun å bli vannet en gang i måneden. Har jeg forstått det riktig?»

Jeg har tidligere fortalt ham at tillitsbasert ledelse krever stor innsikt om den enkelte medarbeider. Hvem har hvilken kompetanse? Hvem liker utfordringer utenfor komfortsonen? Hvem er trygghetsmotivert? Hvem trenger jevnlig oppfølging, og hvem ønsker å få være i fred så lenge oppgaven er forstått.

«Ja, det var en god sammenligning! Den stjeler jeg gjerne til mine foredrag.»

«Så bra! Da skal jeg ikke forstyrre deg mer, men kun avslutte med et siste spørsmål.»

«Kjør på!»

«Må ikke en gartner også være forberedt på å luke bort ugress en gang iblant?»

(Jeg smiler). «Det er et godt poeng! Samtidig tenker jeg at en god gartner som steller sin hage hver dag, vil gjøre slik at ugress ikke får så gode vekstvilkår. Likevel kan det nok oppstå at et område i hagen har fått for lite oppmerksomhet eller at man har skjøvet oppgaven foran seg i for lang tid. Da må det kanskje gjøres en større lukejobb.»

«Tusen takk, min gode venn og mentor! Ha en fortsatt fin lørdagskveld.»

Undrende og takknemlig

Samtalene med min unge mentor etterlater meg ofte undrende og takknemlig. Undrende fordi han ser på ting fra andre synsvinkler enn meg. Takknemlig fordi jeg blir utfordret og inspirert av hans engasjement.

Tre dager senere plinger det på nytt i chatten.

«Hei, min venn! Har du tid til et nytt spørsmål?»

«Selvsagt! Bare ring!»

«Takk for at du tar deg tid.» (Han er godt eksempel på den delen av Mindfulness som handler om å takke mer). «Det er noe som jeg har tenkt mye på. Hva gjør en leder lykkelig?»

Wow! Dette er et eksistensielt spørsmål nesten på linje med «hva er meningen med livet?». Hva svarer jeg på dette sånn på sparket? Plutselig dukker min siste samtale med ham opp i hodet mitt.

«Husker du samtalen vår lørdag kveld? Basert på denne samtalen, hva tror du gjør en gartner lykkelig?»

Jeg hører at han lyser opp og stemmen bli ivrig.

«Åååå, du er klok, min mentor. Du gir meg svaret uten å gi meg svaret! Selvsagt blir gartneren lykkelig når rosene spirer og kaktusen vokser! Dersom han i tillegg ikke trenger å luke ugress så ofte, vil han bli ekstremt lykkelig! Tusen takk!»

Med dette avsluttet han og la på.

Min unge mentor har nok hatt læringsmessig nytteverdi av disse to samtalene og generelt av vårt samarbeid. Hva sitter så jeg selv igjen med av læring?

Dypere læring

Gartner-metaforen og denne historien med min unge mentor benyttet jeg på mine neste foredrag. Den viste seg å fungere veldig godt som en uhøytidelig og humørfylt avslutning.

Den litt dypere læringen har vært å få innsikt i hvordan et ungt menneske forstår og tenker om moderne ledelse. Vi snakker ofte om at vi må forstå bedre hvordan de kommende generasjoner tenker, og hvilke forventninger de har til arbeidslivet og sine kommende ledere. En mentorordning som beskrevet, kan bidra til å øke denne forståelsen.

Det er flere toppledere som har delt offentlig at de har en ung mentor. Felles for disse unge mentorene at de gjerne er ansatt i egen organisasjon. Det er klart noen fordeler ved det, men det følger også med noen ulemper, som at man gjerne ikke kan være så åpen om interne forhold og personer.

For min del har det vært verdifullt å ha en ung mentor som sitter på utsiden av min hverdag. Uavhengig av om det er en intern eller en ekstern person, vil jeg uansett sterkt oppfordre flere ledere til å prøve ut et mentorordning basert på et læringssamarbeid.

Tom Georg Olsen (t.h.) med sin omvendte mentor.
Tom Georg Olsen

0 kommentarer

Legg inn en kommentar

Relaterte saker

Våre ukebrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev. Du kan melde deg av eller endre hva du mottar via lenker i epostene.

 

Navn*

Hva vil du lese?

På forsiden nå

borgerlønn

Borgerlønn som svar på økonomiske skjevheter

|
Når så mange pilotprosjekter viser at borgerlønn er bra for samfunnet, hvorfor setter vi ikke bare i gang?
etnisk mangfold

Etnisk mangfold og lønnsomhet: Hvor finner vi de gode rådene?

|
Hvor skal vi henvende oss for å finne ut hvilke mangfoldsstrategier som egentlig fungerer?
tillit Stortinget

Tillit og to andre suksessfaktorer for lykkelandet Norge

|
Norge er et tillitsbasert land. Vi stoler på hverandre. Tilliten skaper grobunn for velstand, noe som er verdt å minne om på en dag som i dag.
meninger med innhold

Ti stille om du ikke har noe å tilføre

|
På russekortet mitt i 1983 sto det «Det er bedre å holde kjeft og bli mistenkt for å være idiot, enn å åpne kjeften og fjerne all tvil»
huske bedre

Gode råd for å huske bedre

|
Det viktigste tipset for å huske det du nettopp har lært, er å lære det videre til andre.
test ut jobben

Vær en karriereturist!

|
Har du tanker om å endre retning eller rolle? Er du i tvil? Test det ut!
Ridderens leveregler og min reise inn i det ukjente

Ridderens leveregler og min reise inn i det ukjente

|
Skal du på en reise inn i det ukjente, kan 600 år gamle leveregler for riddere kanskje være til nytte.
den kritiske stemmen

Derfor skal du lytte til den kritiske stemmen

|
Fordelene med å gå i takt er mange, men i gitte situasjoner er denne aktiviteten direkte farlig, gitt at marsjretningen er mot et ukjent stup.
kollegasamtale

Kollegasamtaler er balsam for arbeidsmiljøet

|
Samtaler mellom kolleger er et viktig tiltak for å bygge den organisasjonskulturen som ivaretar medarbeidernes behov for påvirkning.
%d bloggere liker dette: