Er det en fordel å rekruttere internt fremfor eksternt, og vice versa? Og hvordan håndterer man interne søkere i forhold til eksterne?

Om det første spørsmålet er det skrevet spaltekilometere med artikler og mengder av bøker. Det er viktig å gjøre et skille mellom åpne prosesser og det å ha en kultur for å dyrke frem interne kandidater i interne lukkede prosesser. Det finnes virksomheter som kun besetter lederroller gjennom interne lukkede prosesser eller gjennom etterfølgerplanlegging (noe alle bør ha, om så bare av beredskapshensyn).

Raskt på plass

Det å ansette en intern kandidat er forbundet med lavere kostnader enn ved en ekstern kandidat. En intern vil også raskere bli fult operativ. I tillegg kjenner interne kandidater menneskene i organisasjonen, kulturen, verdier, bransjen, strategi og systemene, og virksomheten kjenner internkandidaters prestasjoner over tid.

Enkelte bransjer, bedriftskulturer eller kompetanseområder er så spesielle at det kan være vanskelig å finne eksterne kandidater.

Jeg har latt meg fortelle at studier fra store amerikanske organisasjoner viser at internrekruttering er forbundet med større suksess og økonomiske resultater.

Det er mange feilkilder som kan elimineres ved å rekruttere internt.

Tid er penger

For rekruttering av eksterne kandidater er det som oftest det motsatte som gjelder, spesielt det ikke å kjenne kulturen i selskapet. På den annen side kan det jo være den man ønsker å endre, og bringe inn nye tanker og ideer med en kandidat som ser nye muligheter. Eller man går som selskap over i en ny utviklingsfase og trenger en fagperson med en annen erfaring. Virksomheten trenger kanskje kompetanse ingen internt vil kunne tilegne seg innen timelig tid.

Det kan også være en krise som har tvunget frem en snuoperasjon. Mange situasjoner kan gjør det nødvendig med rund baut og folk utenfra.

Uansett er feilkildene flere og risikoen for feilansettelse høyere ved eksterne kandidater.

Det er en mengde aspekter og argumenter for og imot begge typer kandidater. Det hele koker ned til hva man skal tette av kompetansegap, hvilken fase selskapet er i, hva finnes av kompetanse internt og hvor raskt tilpasninger må skje.

Raske endringer

Kompetansebildet endrer seg så raskt at kompetansen man etterspør i dag i mange tilfeller ennå ikke undervises i på universiteter og høyskoler, teknologisk kompetanse spesielt. Det å omskolere eksisterende ansatte (reskilling) er jo ikke noe nytt, men blir stadig mer utbredt.

Nylig møtte jeg en person med en tittel og kompetanse vi for bare et par år siden, og knapt nok i dag, ikke ville skjønt hva innebar. Han ville ikke visst det selv en gang. Imidlertid var han omskolert internt av sin arbeidsgiver.

Hva enn man velger av rekrutteringsform må det være konkurranse blant kandidater. Uten konkurranse kan det utvikle seg selvtilfredshet, manglende endringsvilje, tunell-syn og annen ukultur.

De vi tror vi kjenner fra før

Det andre spørsmålet er langt mer interessant og viktig – hvordan håndterer man interne kandidater i forhold til eksterne?

Nylig kunne man lese i pressen om interne kandidater som ikke var blitt intervjuet med den begrunnelse av at man «hadde god kjennskap til hverandre fra før». At en leder ser kollegers prestasjoner over tid betyr ikke at man fullt ut vet hva de står for, hvilke kvaliteter de faktisk besitter og hvordan de ville fungere i andre roller.

Det syn en leder har på en underordnet avhenger i stor grad av hvor nært man samarbeider til daglig. De fleste av oss setter også på et filter i vår vurdering og veier andre utfra egne normer, verdier og egen rolle i organisasjonen. Det kan skygge for solen og man ser ikke det fulle potensialet i andre.

I tillegg avstår de fleste av oss, takket være vår sosiale intelligens, fra å dele våre tanker og strategiske perspektiver om en rolle i organisasjonen vi selv ikke bekler. Først når en rolle blir ledig, og man er så heldig å bli invitert inn i en intervjusituasjon, er det naturlig å dele tanker med sine prinsipaler. Det er mulig man har god kjennskap til hverandre fra før, men det er basert på kompetansekravene til den ledige stillingen man skal måles og veies. Ikke den man allerede har.

Dessuten tror jeg de fleste av oss som har intervjuet interne kandidater ofte har opplevet de er bedre forberedt, noe kandidaten selv bør ha en egeninteresse av.

Bondevett og folkeskikk

Derfor må interne kandidater tas med i hele prosessen og inkluderes på lik linje med eksterne.

Man håndterer interne likt med eksterne, men man behandler interne bedre!

Kanskje holde en internkandidat litt lenger i prosessen enn man burde. Det er ikke å kaste blår i øynene på noen. Alle tåler å høre sannheten så lenge budskapet formidles på en skikkelig måte.

For den positive signaleffekten av å behandle interne bedre er rungende. For det første fordi man styrker relasjonen og lojalitet mellom virksomheten og den ansatte.

Dernest sender det et tydelig signal til alle i organisasjonen at man gjennom gode prestasjoner, lojalitet, vilje til egenutvikling og ambisjoner blir verdsatt og gitt muligheten til videreutvikling, og å delta i konkurransen om ledige roller.

Gode ambassadører sprer gode opplevelser, selv om resultatet var et annet enn ønsket. Når andre kolleger søker jobb internt vet man at alle kandidater blir behandlet etterrettelig. Og gode ambassadører snakker med folk eksternt også.

Hvordan man behandler en sier hvordan man behandler alle. Det er en viktig faktor som spiller inn på hvor lenge folk forblir i virksomheten.

Dreier ikke måten man håndterer og behandler interne kandidater seg om noe så enkelt som sunt bondevett og folkeskikk?