På et av de daglige, virtuelle kaffemøtene i redaksjonen i Tirsdag morgen satt vi plutselig og snakket om teknologiske innovasjoner som har hatt stor betydning for velstandsøkningen og utviklingen av den globale økonomien.

En av møtedeltagerne fremhevet betydningen av containeren som en slik viktig teknologisk innovasjon.

Samtalen inspirerte meg til å trekke frem fra bokhyllen en bok jeg leste for snart ti år siden: «The Box» av Marc Levinson, en bok med undertittelen «How the shipping container made the world smaller and the world economy bigger».[1]

På overflaten forteller boken historien om hvordan containeren ble oppfunnet, kampen for å skape et marked for denne nye teknologien gjennom standardisering og hvordan den til slutt bidro til å endre hele den globale industrien: det ble regningssvarende for selskaper i USA og Europa å flytte produksjonen av sine varer til Kina, Japan og India.

Disrupsjon

På et annet plan handler boken om hvordan ny teknologi leder til disrupsjon. Containeren ble oppfunnet fordi den ville bidra til lavere fraktkostnader i lokal kysttransport i USA. Det var en teknisk løsning på behovet for innsparinger. Den påfølgende disrupsjonen – at Sørøst-Asia ble det nye produksjonsområdet og Kina utviklet seg til en økonomisk supermakt – var ikke den opprinnelige intensjonen med nyvinningen.  Først i ettertid kunne man spore dette fundamentale skiftet i verdensøkonomien og maktbalansen tilbake til et lokalt innsparingstiltak.

Containeren bidro til at Kina ble et av de viktigste produksjonslandene for hele verden, og en økonomisk supermakt.

For de som oppfant containeren, og som først tok den i bruk, dreide det seg om en måte å effektivisere lokal transport og få redusert sine kostnader på.

Lærdom

Denne innsikten fra boken, har betydning for hvordan man som leder bør bygge bedrifter og organisasjoner. Overført til strategiutvikling og praktisk bedriftsledelse, kan man trekke følgende lærdommer fra denne historien om containeren:

Endring er prosessen – disrupsjon er konklusjonen

Siden man ikke kan forutse hva som i ettertid blir omtalt som disrupsjon, dreier hverdagen seg mer om å sette seg selv, bedriften eller organisasjonen i en tilstand hvor kontinuerlig endring er hverdagen. Man må tilpasse seg hvordan omgivelsene faktisk tar i bruk det nye – hvilke behov det tilfredsstiller, og hvilke nye behov den skaper.

Bedrifter og organisasjoner som evner å plukke opp disse signalene, og evner å agere på dem, er de som også overlever det som i ettertid blir ansett som en disrupsjon av markedet.

I egen praksis opplevde jeg dette da jeg ble engasjert for å avvikle leksikonvirksomheten til Kunnskapsforlaget: Dette forlaget var det forlaget i Norge som var tidligst ute med å tilby digitale produkter og tjenester. Allerede tidlig på 1990-tallet tilbød forlaget digitale versjoner av så vel leksika som ordbøker. Det hadde sett potensialet og tatt i bruk den nye teknologien. Og de tjente gode penger på dette.

Etterpåklokskapens lys

I etterpåklokskapens lys har man innsett at det faktum at selskapet tjente gode penger på de digitale produktene og tjenestene medførte også at forlagets styre og ledelse slo seg til ro med at den eksiterende forretningsmodellen og den eksisterende måten å organisere virksomheten på, forble en god modell også i en eventuell fremtidig overgang fra bøker til digitale utgivelser.

De var ikke i tilstrekkelig grad oppmerksom på hvordan fremveksten av en annen digitalteknologisk nyvinning – internett – ikke bare var en ny distribusjonsplattform for eksisterende digitale tjenester og produkter, men noe som skulle vise seg å være disruptiv for hele kunnskapsøkonomien.

Wikipedia

Forretningsmodellene og måten virksomheten var organisert på forble uendret, selv etter at Jimmy Wales, som hadde sett det potensialet for deling som lå innebygget i det nettverket som internett er, etablerte Wikipedia i 2001.

Wikipedia ble i utgangspunktet etablert som et delingsprosjekt for å gi folk gratis tilgang til leksikalsk informasjon. At tjenesten som konsekvens skulle slå bena under et flere århundre gammelt kunnskapsmarked skyldes hvordan den etter hvert ble tatt i bruk av publikum, hvor raskt basen med innhold vokste og hvor høy kvalitet innholdet hadde.

Kunnskapsforlaget, og tilsvarende leksikonforlag i hele verden, ble fullstendig overrumplet av endringskraften i den nye teknologien – selv om Wikipedia hadde eksistert i nesten ti år før det skjøt fart.

Gjenoppfinne seg selv

Kunnskapsforlagets eiere, styre og ledelse har lært. Poenget er ikke nødvendigvis å bruke tid og ressurser på å søke å identifisere hva som blir den nye disrupsjonen, men å gjenoppfinne egen virksomhet slik at den evner å identifisere og svare på de behov som oppstår, omstille seg hurtig og i takt med disse.

En annen av deres digitale satsinger, Ordnett, har klart dette.

[1] «The Box» ble utgitt første gang i 2006 og ble en stor salgssuksess. Ny, oppdatert utgave ble utgitt i 2013 og i 2016. Denne linken leder til Kindle-versjonen av 2016-boken, og kan gi kickback til Tirsdag morgen.