«Selvsagt vil jeg at ansatte skal si ifra hvis det er noe de tenker burde være annerledes.»
Dette er en setning jeg alltid har hørt fra ledere. Ingen ledere jeg har møtt har sagt det motsatte.
Jeg hører det også fra ledere i organisasjoner der det er store konflikter mellom ansatte og ledere, og der taushet, mangel på dialog og tilbaketrekking er normal atferd blant ansatte.
Her er det en brist mellom lederens ønske og hva som skjer i praksis. Muligens kan det være mye utilstrekkelighet i organisasjonen.
Men, det kan også være en blind flekk hos lederen. En blind flekk som gjør at hen ikke ser effekten av egen atferd.
Psykologisk utrygghet
Hva skal til for at ansatte tør å si ifra? Hva skal til for at ansatte tør å fremme kritiske kommentarer og foreslå endringer som kanskje ikke passer inn i etablert strategi? Hva skal til for å skape det som i faglige sammenhenger kalles «psykologisk trygghet»?
Psykologisk utrygghet har ofte historiske årsaker som kan spores tilbake til konkrete hendelser. Ansatte kan ha opplevd at det å det å si fra har ført til negative effekter, at andre er blitt straffet eller ignorert.
I slike miljøer blir sakskonflikter fort til personkonflikter og personkonflikter blir maktspill. Hvem som har rett og hvem som får størst tilslutning, blir mer sentralt enn en god og åpen samtale om ulike perspektiver.
Psykologisk trygghet
Som leder som ønsker å motvirke en slik holdning i organisasjonen, vil det være noen grep du kan gjøre. Fremfor alt er det viktig å være klar over lederens makt, både over sanksjoner, og som en rollemodell og normsetter.
En leder kan motvirke slike erfaringer ved aktivt å verdsette personer og deres atferd når de kommer med en kritisk kommentar eller alternativt forslag, ved å behandle kritiske forslag saklig og med respekt, og ikke minst ved å opptre aktivt inkluderende overfor personer som stikker seg ut.
Du trenger kritikerne
Det å få forslag og perspektiver fra medarbeidere er viktig, ikke bare for å skape en psykologisk trygg arbeidsplass, men også for organisasjonens kritiske tenkning, kreativitet og omstillingsevne.
Enhver organisasjon og ledelseskultur har noen type idéer som er positivt verdsatt, og som er nært knyttet til ledelsens verdisyn og praksis; den virkelighetsverden som ligger til grunn for ledelsens praksis.
Det å kunne få innspill fra egen organisasjon som avviker fra den rådende og dominante logikk, er sentralt for å kunne bevege organisasjonen i en annen retning.
Avvikende ideer
En gang hadde jeg 700 ledere fra hele verden i 136 grupper som i 10 minutter svarte på følgende spørsmål. «Hvordan kan jeg som leder opptre slik at jeg får tilgang til ikke-dominante idéer i organisasjonen?».
De ba om en eksemplifisering på «ikke-dominante idéer» før de startet. Jeg sa da «de ideer som ikke er på deres agenda, som dere ikke prater om og som organisasjonskulturen ikke belønner.»
396 forslag ble fremmet, derav 199 stykker som hørte innunder kategorien «kommunikasjon».
Hva slags kommunikasjon handlet dette om? Her følger en rangert orden:
- Lytte
- Spørre
- Åpent sinn
- Vise nysgjerrighet og interesse
- Samarbeidende kommunikasjon
- Ikke-dømmende
- Spør etter alles oppfatninger
- Empati
Dette handler om en kommunikasjon der lederen spør og lytter, med åpent sinn der man ikke dømmer for tidlig, at man viser interesse og nysgjerrighet og legger inn prosedyrer som sørger for at alle får kommet til orde.
Slik kommuniserer du
Som leder kan man fortelle om beslutningsprosesser der prosessen før beslutningen inneholder elementer som fremmer større toleranse for forskjellige perspektiver.
Når jeg foreleser om hvordan ledergrupper bør kommunisere for å fremme en trygg kultur for mangfold av perspektiver, så avslutter jeg med noen eksempler, som disse:
- Vi hentet inn informasjon fra ulike deler av organisasjonen og det viste seg å være ulike perspektiv og interesser.
- Uenigheten i ledergruppen om foreslåtte løsninger førte til en ny løsning.
- Vi er blitt enige om å prioritere slik: …
- Det er en problemstilling vi ikke helt forstår, så vi har bedt en avdeling videreutvikle dette slik at noen bærekraftige løsninger kan vurderes senere.
En slik kommunikasjon fremhever prosessen, ikke bare beslutningsresultatet. Denne kommunikasjonen understøtter en kultur der medarbeidere blir trygge nok til å bidra med andre perspektiver.