tilt | Signert | Kjernen i HR | Å se kompetanse som ennå ikke finnes

Å se kompetanse som ennå ikke finnes

mandag 27. april 2020 @ 08:00

Kompetansearbeid er et stort og komplisert tema. Men ofte overkompliseres det, kanskje fordi det er enklere enn å gjøre det enkelt?
Av Hans Jacob Christensen

«Evner vi å levere det vi skal?», spurte min sjef. Han så over brillene i retning av den lokale country manager, som igjen så på meg. Alle så på hverandre.

Fraktmarkedet på de kontinentale europeiske vannveiene var i endring. En kunde hadde overraskende utvidet flåten av elvelektere. Mer arbeid for oss var bra, men det innebar at vi trengte et par marine surveyors til.

Samtidig hadde dereguleringer i EU en tid utfordret oppdragsmengde og marginer for landbasert virksomhet. Vi antok at noen assesors ved samme kontor over tid ville bli overtallige.

Over- og underbemannet

Vi var både under- og overbemannet på grunn av kompetanseforskjeller og sertifiseringer. Et kompetansegap utfordret organisasjonsevnen, som over noe tid ble tettet ved å videreutdanne to assessorer.

Det viktigste for styret og eierne er organisasjonens evne til å «levere strategien». Derfor er kompetanse bunnplanken og kvintessensen i HR. «Menneskene er vår viktigste ressurs» er ingen floskel. 

Men, vier HR strategisk kompetanse kontinuerlig oppmerksomhet? Evner HR i tilstrekkelig grad, ut fra kommersiell forståelse og fremtidsperspektiv, å se hva kundenes fremtidige etterspørsel vil kreve av fremtidig kompetanse? Kjenner HR virkemidlene for å tettet kompetansegap? Lages det rullerende planer?

200 profiler x 30 kompetanser

«6 jobbfamilier horisontalt, 10 nivåer vertikalt og ca. 200 forskjellige rolleprofiler. Hver profil hadde 30 kompetanser.»

Kompetansearbeid er et stort og komplisert tema. Min erfaring fra å jobbe med kompetansematriser, -rammeverk, -kart og generelt er at vi (over)kompliserer.

Fordi det er enklere enn å gjøre det enkelt.

I en kompleks verden er det viktigere enn noensinne å evne å se hele problemstillingen og gi løsninger som adresserer kjernen i utfordringene. Enkelt blir synonymt med smart.

I forbindelse med en ny global kompetansematrise deltok jeg i en arbeidsgruppe. Mange var involvert, mange hensyn skulle tas. Ut av gode intensjoner om oversikt og brukervennlighet kom en mastodont av en matrise; 6 jobbfamilier horisontalt, 10 nivåer vertikalt og ca. 200 forskjellige rolleprofiler. Hver profil hadde 30 kompetanser.

et ble en skrivebordskomposisjon full av kontorpolitikk. Linjelederne resignerte. HR var ikke alene om dette, men det bedret neppe synet på hvor relevant HR var.

I et oppstartsselskap definerte vi kun 13 kompetanser for hele selskapet. Det absolutt basale. Hvilke 5-6 av de 13 var essensielle og utgjorde hovedvekten for hver rolle? Hva man absolutt beherske? Alt annet kunne man lære seg underveis. Det var krevende, men det gjorde rekrutteringsprosessen merkbart enklere.

«Må ha» og «fint å ha»

Stillingsannonser bærer noen ganger preg av at man ikke har vurdert hvilke kompetanser og egenskaper som er viktigst. En lang rekke oppgaver og egenskaper listes opp, en blanding av «må ha» og «fint å ha». Når kandidater treffer på 70% av hva man etterspør i annonsen, er det på de viktige kompetansene og egenskapene?

På nettet finnes det et vell av modeller for å systematisere dagens og morgendagens kompetansebehov. Det koker ned til hva trenger man av kompetanse for å nå strategien, hvilken kompetanse finnes internt, hvilken finnes eksternt, hvordan tette kompetansegapet (utplassere fra søsterselskap, omskolere/«re-skilling», rekruttere, leie inn, kjøpe tjenester, kjøpe opp selskap osv.).

Hvilken fase virksomheter befinner seg i er avgjørende. For eksempel er kompetansebehovet for en HR-rolle i en oppstarts- og rekrutteringsfase annerledes enn i vekst- eller senere faser. Andre kompetanser må prioriteres. Det er avgjørende for organisasjonsevnen.

Hva så når noen slutter? Revideres kompetanseplanen? Eller brukes eksisterende rollebeskrivelse til ny annonse? Det siste?

Hva hvis en i ledergruppen slutter, vurderer man da kompetansegapet før man rekrutterer?

Er mangelfull kompetansevurdering første kilde til feilansettelser og utfordring for organisasjonsevnen?

Å se raske endringer

Virksomheter må tilpasse seg endringer i et tempo vi aldri før har sett. Selskaper som var start-ups for 10-15 år siden er i dag verdens største. Produkter og tjenester kommer i stadig høyere tempo. Når innså Leica at de måtte samarbeide med Huawei? Hvem trodde vinylplatene ville komme tilbake?

Teknologi og andre forhold presser frem digitalisering på alle plan, nye forretningsmodeller, nye markeder, produktinnovasjon, marginer under press, nye måter å jobbe på, sosialt ansvar, oppmerksomhet på miljø og klima osv. 

Det handler om å forutse idag ukjent kompetanse. Kompetanse som det ennå ikke undervises i ved noen utdanningsinstitusjon. Fordi teori og pensum knapt finnes siden nye jobbarter oppstår raskere og raskere. Dette vil bli en av de største utfordringene i fremtiden.

Derfor HR må være i stand til å bidra i strategiutviklingsprosessen og lede an i kompetansearbeidet.

Halvveis utdatert

Det sies at omstillingstakten nå er så høy at halveringstiden på visse typer kunnskap er to og et halvt år. Populært sagt betyr det at man kommer ut fra et masterstudium som halvveis utdatert. Smak på den.

I tillegg pågår det et generasjonsskifte. Baby boomers, tidenes største generasjon, har begynt å forlate arbeidslivet. Tilstrømningen er lavere. Digitaliseringen vil løse noe, men sies ikke å være tilstrekkelig. Regnestykket er enkelt.

I tillegg stemmer misfornøyde talenter forrædersk med føttene. Kompetanse bli det fremste konkurransefortrinnet, og styrker seg som kjernen i HR.

Hvilke fagkompetanser fremtiden krever vet vi selvsagt ikke, fordi jobbartene ennå ikke finnes.

Egenskaper og adferd blir derfor like viktig som det å kunne et fag. Men, hvilke? 

Stor eller tilpasningsdyktig?

«Jeg har truffet 30-åringer som kan synes å ha gitt opp og godt voksne som står i stolen av begeistring over alt som er nytt»

Det skrives mye om hvilke egenskaper som blir viktigere enn det å beherske en fagdisiplin; livslang læring, analytisk evne, kritisk tenkning, sosial intelligens, fleksibilitet i tanke, fleksibilitet i organisering, innovasjon, kreativitet, overtalelse, samarbeid, problemløsing osv.

Hva alle artiklene kan synes å ha til felles er det å ha forståelsen for, viljen og evnen til å tilpasse seg utviklingen. Det å lære seg å lære noe nytt, det raskt å oppta ny kunnskap.

Min empiri sier at dette er uavhengig av kjønn, alder, sosiodemografi osv. Jeg har truffet de rundt tredve som kan synes å ha gitt opp og godt voksne som står i stolen av begeistring over alt som er nytt.

Blir å tilpasse seg i seg selv den viktigste egenskapen? En darwinistisk kompetanseutvikling?

Som for 65 millioner år siden er det ikke de største eller sterkeste som overlever, men de som tilpasser seg. Og tilpasser seg raskest.

Det var det rederen av elvelekterne hadde gjort.

Fant ikke noen innlegg.

Abonnement på coaching

Abonnement på coaching

Gi dine medarbeidere tilgang på personlig og profesjonell vekst og utvikling med et fleksibelt abonnement på en eller flere av våre profesjonelle coacher.

Les mer

Våre nyhetsbrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev.

"*" obligatorisk felt

Navn*

PrivacyTech

Som medlem i PrivacyTech-nettverket blir du en del av en gruppe likesinnede profesjonelle som er opptatt av GDPR, personvern, compliance og tech. Med Eva Jarbekk – en av Norges fremste eksperter på området – som fasilitator.

Partners in tilt

Vårt nettverk av “kloke hoder” (team tilt) med en bærekraftsagenda.

Del dine tanker om denne artikkelen

0 Comments

På forsiden nå

Salgsbroen, alle pilarer er like viktige.

Kan du skape tillit? Da er du en selger!

|
Du skal si til deg selv: «Jeg er en selger», og du skal si det med stolthet.
Adferdslæring: Tanker skaper følelser - følelser skaper adferd - adferd skaper tanker

De ubevisste holdningene til eldre arbeidstakere

|
Det foreligger en «allmenn sannhet» om de unge «talentene»: De er fremoverlente, innovative og proaktive arbeidstakere.
Soloprenørene: Hvordan skaffe nye kunder?

Soloprenørene: Hvordan skaffe nye kunder?

|
Overraskende kundeinnsikt fra erfarne soloprenører.
Hvordan 84% av norske virksomheter skaffer nye kunder

Hvordan 84% av norske virksomheter skaffer nye kunder

|
Ukens Tirsdag morgen er skrevet spesielt til en stor gruppe mennesker jeg beundrer: soloprenørene. Dere andre: Les på eget ansvar.
Diagnose: Kan brukes til alt

Diagnose: Kan brukes til alt

|
Å kunne mer om det meste enn de fleste høres bra ut. Men i et ekspertdrevet arbeidsliv kan "multitalent" klinge mer som en diagnose.
Skal vi gni det inn, eller ikke?

Skal vi gni det inn, eller ikke?

|
De gangene jeg som barn kom over en liten rift på en tapetvegg eller i et klesplagg, var det utrolig fristende å pirke litt, og se om jeg kunne få løs en bit til, eller lage hullet litt større. Jeg hadde ikke noe ønske om å ødelegge, jeg ville bare se hva som skjedde.  
Født som leder?

Født som leder?

|
Blir man født som leder? Eller kan det læres? Jeg trodde ikke dette var et tema lenger. Jeg tok feil.
Bare 200 meter til: Små steg gjør store fremskritt

Bare 200 meter til: Små steg gjør store fremskritt

|
Hva er likheten mellom en polfarer, deg og dine ansatte?
Olivias verden

Olivias verden

|
KI er et fantastisk verktøy, og det blir mer fantastisk for hvert minutt. Fint for oss, stort sett. Men hvordan vil Olivia (8 måneder) sitt voksne liv se ut?

Pin It on Pinterest

Share This

Del dette

Delt glede er dobbelt glede. Del dette med ditt nettverk.