Den kompliserte kompetansen:

Å se kompetanse som ennå ikke finnes

av | 27. april 2020 @ 08:00

Kompetansearbeid er et stort og komplisert tema. Men ofte overkompliseres det, kanskje fordi det er enklere enn å gjøre det enkelt?

«Evner vi å levere det vi skal?», spurte min sjef. Han så over brillene i retning av den lokale country manager, som igjen så på meg. Alle så på hverandre.

Fraktmarkedet på de kontinentale europeiske vannveiene var i endring. En kunde hadde overraskende utvidet flåten av elvelektere. Mer arbeid for oss var bra, men det innebar at vi trengte et par marine surveyors til.

Samtidig hadde dereguleringer i EU en tid utfordret oppdragsmengde og marginer for landbasert virksomhet. Vi antok at noen assesors ved samme kontor over tid ville bli overtallige.

Over- og underbemannet

Vi var både under- og overbemannet på grunn av kompetanseforskjeller og sertifiseringer. Et kompetansegap utfordret organisasjonsevnen, som over noe tid ble tettet ved å videreutdanne to assessorer.

Det viktigste for styret og eierne er organisasjonens evne til å «levere strategien». Derfor er kompetanse bunnplanken og kvintessensen i HR. «Menneskene er vår viktigste ressurs» er ingen floskel. 


Men, vier HR strategisk kompetanse kontinuerlig oppmerksomhet? Evner HR i tilstrekkelig grad, ut fra kommersiell forståelse og fremtidsperspektiv, å se hva kundenes fremtidige etterspørsel vil kreve av fremtidig kompetanse? Kjenner HR virkemidlene for å tettet kompetansegap? Lages det rullerende planer?

200 profiler x 30 kompetanser

«6 jobbfamilier horisontalt, 10 nivåer vertikalt og ca. 200 forskjellige rolleprofiler. Hver profil hadde 30 kompetanser.»

Kompetansearbeid er et stort og komplisert tema. Min erfaring fra å jobbe med kompetansematriser, -rammeverk, -kart og generelt er at vi (over)kompliserer.

Fordi det er enklere enn å gjøre det enkelt.

I en kompleks verden er det viktigere enn noensinne å evne å se hele problemstillingen og gi løsninger som adresserer kjernen i utfordringene. Enkelt blir synonymt med smart.

I forbindelse med en ny global kompetansematrise deltok jeg i en arbeidsgruppe. Mange var involvert, mange hensyn skulle tas. Ut av gode intensjoner om oversikt og brukervennlighet kom en mastodont av en matrise; 6 jobbfamilier horisontalt, 10 nivåer vertikalt og ca. 200 forskjellige rolleprofiler. Hver profil hadde 30 kompetanser.

et ble en skrivebordskomposisjon full av kontorpolitikk. Linjelederne resignerte. HR var ikke alene om dette, men det bedret neppe synet på hvor relevant HR var.

I et oppstartsselskap definerte vi kun 13 kompetanser for hele selskapet. Det absolutt basale. Hvilke 5-6 av de 13 var essensielle og utgjorde hovedvekten for hver rolle? Hva man absolutt beherske? Alt annet kunne man lære seg underveis. Det var krevende, men det gjorde rekrutteringsprosessen merkbart enklere.

«Må ha» og «fint å ha»

Stillingsannonser bærer noen ganger preg av at man ikke har vurdert hvilke kompetanser og egenskaper som er viktigst. En lang rekke oppgaver og egenskaper listes opp, en blanding av «må ha» og «fint å ha». Når kandidater treffer på 70% av hva man etterspør i annonsen, er det på de viktige kompetansene og egenskapene?

På nettet finnes det et vell av modeller for å systematisere dagens og morgendagens kompetansebehov. Det koker ned til hva trenger man av kompetanse for å nå strategien, hvilken kompetanse finnes internt, hvilken finnes eksternt, hvordan tette kompetansegapet (utplassere fra søsterselskap, omskolere/«re-skilling», rekruttere, leie inn, kjøpe tjenester, kjøpe opp selskap osv.).

Hvilken fase virksomheter befinner seg i er avgjørende. For eksempel er kompetansebehovet for en HR-rolle i en oppstarts- og rekrutteringsfase annerledes enn i vekst- eller senere faser. Andre kompetanser må prioriteres. Det er avgjørende for organisasjonsevnen.

Hva så når noen slutter? Revideres kompetanseplanen? Eller brukes eksisterende rollebeskrivelse til ny annonse? Det siste?

Hva hvis en i ledergruppen slutter, vurderer man da kompetansegapet før man rekrutterer?

Er mangelfull kompetansevurdering første kilde til feilansettelser og utfordring for organisasjonsevnen?

Å se raske endringer

Virksomheter må tilpasse seg endringer i et tempo vi aldri før har sett. Selskaper som var start-ups for 10-15 år siden er i dag verdens største. Produkter og tjenester kommer i stadig høyere tempo. Når innså Leica at de måtte samarbeide med Huawei? Hvem trodde vinylplatene ville komme tilbake?

Teknologi og andre forhold presser frem digitalisering på alle plan, nye forretningsmodeller, nye markeder, produktinnovasjon, marginer under press, nye måter å jobbe på, sosialt ansvar, oppmerksomhet på miljø og klima osv. 

Det handler om å forutse idag ukjent kompetanse. Kompetanse som det ennå ikke undervises i ved noen utdanningsinstitusjon. Fordi teori og pensum knapt finnes siden nye jobbarter oppstår raskere og raskere. Dette vil bli en av de største utfordringene i fremtiden.

Derfor HR må være i stand til å bidra i strategiutviklingsprosessen og lede an i kompetansearbeidet.

Halvveis utdatert

Det sies at omstillingstakten nå er så høy at halveringstiden på visse typer kunnskap er to og et halvt år. Populært sagt betyr det at man kommer ut fra et masterstudium som halvveis utdatert. Smak på den.

I tillegg pågår det et generasjonsskifte. Baby boomers, tidenes største generasjon, har begynt å forlate arbeidslivet. Tilstrømningen er lavere. Digitaliseringen vil løse noe, men sies ikke å være tilstrekkelig. Regnestykket er enkelt.

I tillegg stemmer misfornøyde talenter forrædersk med føttene. Kompetanse bli det fremste konkurransefortrinnet, og styrker seg som kjernen i HR.

Hvilke fagkompetanser fremtiden krever vet vi selvsagt ikke, fordi jobbartene ennå ikke finnes.

Egenskaper og adferd blir derfor like viktig som det å kunne et fag. Men, hvilke? 

Stor eller tilpasningsdyktig?

«Jeg har truffet 30-åringer som kan synes å ha gitt opp og godt voksne som står i stolen av begeistring over alt som er nytt»

Det skrives mye om hvilke egenskaper som blir viktigere enn det å beherske en fagdisiplin; livslang læring, analytisk evne, kritisk tenkning, sosial intelligens, fleksibilitet i tanke, fleksibilitet i organisering, innovasjon, kreativitet, overtalelse, samarbeid, problemløsing osv.

Hva alle artiklene kan synes å ha til felles er det å ha forståelsen for, viljen og evnen til å tilpasse seg utviklingen. Det å lære seg å lære noe nytt, det raskt å oppta ny kunnskap.

Min empiri sier at dette er uavhengig av kjønn, alder, sosiodemografi osv. Jeg har truffet de rundt tredve som kan synes å ha gitt opp og godt voksne som står i stolen av begeistring over alt som er nytt.

Blir å tilpasse seg i seg selv den viktigste egenskapen? En darwinistisk kompetanseutvikling?

Som for 65 millioner år siden er det ikke de største eller sterkeste som overlever, men de som tilpasser seg. Og tilpasser seg raskest.

Det var det rederen av elvelekterne hadde gjort.

Hans Jacob Christensen
Artikler av Hans Jacob Christensen (alle)

0 kommentarer

Legg inn en kommentar

Nomade på bortekontor

Nomade på bortekontor

Måten vi skal jobbe på i fremtiden kom ikke med koronaen. Fjernarbeidsrevolusjon har vært godt i gang lenge, men fikk et puff fremover med koronaen. Hans Jacob flørter med ideen om en fremtidig virtuell nomadetilværelse.

Relaterte saker

De siste artiklene

Lederskap og mangfold på arbeidsplassen

Lederskap og mangfold på arbeidsplassen

Norske arbeidsplasser er blitt stadig mer mangfoldige. Rasisme er fremdeles et tema, men vi har kommet et stykke på vei. tilt.works tilter Walaa Abuelmagd har snakket med ledere med flerkulturell bakgrunn. Her er hva hun lærte.

Hva skjer?

Noen av våre forfattere

650 posts
Paal Leveraas er sjefreflektør og -redaktør i tilt.work og gründer av blant annet tilt work AS, digi.no og Leveraas AS. Ta kontakt med Paal enten du trenger et foredrag, en sparringpartner i ditt lederskap eller en som kan hjelpe deg å få budskapet ut i verden. Eller alt over.
View Posts →
38 posts
Spaltist og styremedlem tilt.work. Hedvig skriver om lederkommunikasjon i spalten Språk som lederverktøy.
View Posts →
24 posts
Atle skriver om coaching og kommunikasjon.
View Posts →
16 posts
Herman Berg er redaksjonssjef i tilt work AS.
View Posts →
12 posts
Hans Jacob Christensen har lang fartstid i norsk og internasjonal HR. Her i tilt.work vil han utforske kjernen i HR, utfordre noen etablerte sannheter i faget og gjerne skape debatt.
View Posts →
11 posts
Tom Georg Olsen skriver jevnlig om ledelse med fokus på tillitsbasert ledelse. Han er konserntjener i Miles, og sitter også i styret i tilt work AS.
View Posts →
11 posts
Bjørn Z. Ekelund er psykolog. Han står bak "Diversity Icebreaker". Han skriver jevnlig for tilt.work, og er en del av ekspertpanelet.
View Posts →
10 posts
Thomas Nygaard er daglig leder i tilt work AS. Han er mangeårig leder i forlagsbransjen, hvor han to ganger har eliminert sin egen jobb. Han er blitt ekspert på å omstrukturere virksomheter på en måte som ivaretar verdiene.
View Posts →
10 posts
Walaa Abuelmagd skriver om mangfold i tilt.work.
View Posts →
7 posts
Gerd Jorunns misjon som skribent i tilt.work og Tirsdag morgen har vært å avlive myter om ledelse.
View Posts →
5 posts
Spaltist - team og mangfold
View Posts →
5 posts
Elin Ulset er en engasjert og nær leder som er levende opptatt av kommunikasjon, ledelse og adferd. Elin har vokst opp i HR-kommunikasjon, både fra Aftenposten, digitale medier og mediebyrå. Hun balanserer det faglige med lederskap, og lederskap med familie, og hun trives godt i alle sfærene.
View Posts →
5 posts
Ph.d. og professor II Glenn Hole er direktør i IT-selskapet Skill. Han skriver om mangfold i arbeidslivet.
View Posts →
4 posts
Rune skriver om medarbeiderskap.
View Posts →
4 posts
Mai-Britt jobber med rekruttering i en internasjonal organisasjon. Hun skriver om rekruttering og ledelse i tilt.work.
View Posts →
2 posts
Sissel Naustdal leder MadeToGrow og er brennende engasjert i utvikling av menneskers potensial
View Posts →
2 posts
Esben Keim driver rådgivingsselskapene Vital Few og OSS. Han skriver om presterende team, resultatledelse/OKR, mangfold og kundefokus her på tilt.work.
View Posts →
2 posts
Stikkordet for Cathrines arbeid med lederutvikling er "praktisk hverdagsledelse".
View Posts →
2 posts
Arne Jensen er generalsekretær i Norsk redaktørforening.
View Posts →
2 posts
Annar er en nestor i norsk lederutvikling med mer enn 30 års fartstid.
View Posts →
2 posts
Jostein Borgmo er til daglig eier og kreativ direktør i Suburbia og har dessuten nesten 80.000 følgere på Instagram.
View Posts →
1 posts
Isabelle er senterleder for kraftsentret Forandringhuset. Hun er mentor og utviklingsansvarlig for ungdommer i Oslo.
View Posts →
1 posts
Nils Petter Nordskar er tidligere reklamemann. I dag holder han kurs, foredrag og utgir dessuten nyhetsbrevet "Lykkes med ideer".
View Posts →
1 posts
Jørgen Lund jobber med endringsledelse gjennom eget selskap.
View Posts →
1 posts
Kevin er Corporate Storyteller, Content Strategist og Awareness@Work Consultant. Han skriver om nærværingslivet her i tilt.work.
View Posts →
1 posts
Ole Kristian Sivertsen er CEO i selskapet Desert Control. Han har lang fartstid fra selskap som Citrix, RES Software, Sun Microsystems, Telenor, EVRY og Global Eagle. I dag har han dedikert seg til teknologi som løser klimautfordringer.
View Posts →
1 posts
Kathra er COO i oppstartselskapet Generation Mobility samt teamleder i bydel Gamle Oslo.
View Posts →
1 posts
Kristin er partner og markedssjef i MetaResource. Hun beskriver seg som en stolt "potet" som kan mye om mye og ofte finner løsninger eller nettverk som kan bidra. Hun skriver om mentale muskler i hverdagen.
View Posts →
1 posts
Data Scientist med bred, internasjonal bakgrunn.
View Posts →
1 posts
Thomas skriver om tankesett, metoder og verktøy for morgendagens ledere.
View Posts →
1 posts
Jeanette Luytkis er sertifisert profesjonell coach og ledelsesrådgiver. Hun leverer individuelle coaching og treningsopplegg, med spesialisering på lederskap, personlig vekst og innovativ forretningsutvikling.
View Posts →

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. tilt.works ukebrev Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Pin It on Pinterest

Share This

Share This

Share this post with your friends!

%d bloggere liker dette: