En av de jeg har lært fra på avstand som har hatt stor innvirkning på meg er forfatteren av den kjente tegneserien Dilbert, Scott Adams.

I tillegg til å være tegneserieforfatter, skriver han bøker og tekster som det er nyttig for ledere å lese. 

Et av hans tips som har fungert for meg er å finne ut hvilke regler som gjelder for min kreativitet ved å utforske hvilke rammer kreativiteten har best spillerom innenfor. 

Gjennom å kartlegge dette over tid har jeg funnet frem til hva som fungerer for meg. Jeg skriver uten tvil best før kl 10:00 på morgenen, i alle fall er jeg avhengig av å begynne å skrive før det.

På dager hvor jeg har mye å skrive, enten det er en presentasjon jeg skal holde på jobben, en bok, artikkel eller denne posten på Tirsdag morgen er jeg nødt til å komme meg opp ekstra tidlig den dagen jeg skal skrive.

En annen ting jeg er nødt til å ha, er noen konkrete rammer for kreativiteten. Jeg trenger en tittel og ett fokus å starte i fra. Resultatet blir derfor best når redaktøren av Tirsdag morgen, Paal, gir meg en tittel å jobbe ut i fra. 

For andre er målrettede rammer kvelende, og en ting er sikkert: Du kan ikke forvente å få gode resultater hvis du prøver å presse inn rammer som funker for andre.

Som leder er mitt hovedfokus og det jeg jobber ut i fra alltid høy-ytelses team. Hver gang jeg går inn for å lede et team eller bygge opp et nytt team er dette alltid min første vinkling.

Mange av teamene jeg har bygget opp er såkalte mangfolds-team, hvor gruppene naturlig har svært forskjellig innfallsvinkel til problemløsning. Min erfaring er at å bruke mangfold er ett av flere viktige verktøy for å skape ekstreme prestasjoner. 

I mangfoldsgrupper er det også slik at kreativitet kan blir litt kaotisk, hvis det ikke styres på en god måte. For deg som leder har du derfor mye å tjene på å finne ut hvilke rammer som fungerer for hver enkelt medarbeider i teamet og planlegge ut i fra det.

I et teknisk utviklingsteam vil det for eksempel som regel være noen som jobber best om natten eller sent på dagen og noen som trenger en deadline å jobbe mot. For enkelte er det slik at de blir destruktive av på press og tar mye dårligere valg enn det de gjør når de har andre rammer.

Det å kartlegge hva som faktisk fungerer, i motsetning til å lage rammer basert på hva du vil eller synes at skal fungere (slik som å kreve at aller er på jobb kl 08) er fundamentalt for å få prestasjon i alle team. I mangfoldsteam er det en av faktorene som gjør disse teamene ekstra kraftfulle. 

Det vil i mange tilfeller slå feil ut om du gjør kartleggingen av kreative rammer ved å spørre folk hva de foretrekker. For å sette det litt på spissen: Du vil da gå glipp av ekstrem ytelse fra folk som jobber mest med korte tidsfrister, for hvem liker vel egentlig å ha dårlig tid?

De færreste er klar over når de produserer best, det eneste som virkelig nytter er derfor å ha konkrete måleparametere. For oss som jobber etter smidige prinsipper er “velocity” basert på “story points” et veldig nyttig verktøy.

(Hvis du ikke vet hva disse begrepene betyr bør du finne det ut).

Så, når medlemmer av teamet forteller deg hva som fungerer best for dem, ta det som en hypotese som bør testes ut. Er det virkelig sant at AI-utvikleren din jobber best etter at alle andre har dratt fra kontoret, eller liker hen bare å jobbe mindre uten at noen kan kontrollere det? 

I de aller fleste profesjonelle team er det til syvende og sist kun én ting som betyr noe: resultatene teamet skaper. Ved å gjøre kartlegging av kreative rammer for hvert enkelt teammedlem og team som helhet gjør du det lettere for deg selv å se hva som faktisk skaper resultater og hva som ikke gjør det. Målingene du gjør må gjentas, siden effekten av kreative tiltak har en tendens til å endre seg. 

La oss ta et eksempel: Du har en hypotese om at din gruppe vil være mer innovativ ved at de får bruke fire timer hver uke på kompetanseheving. Slike tiltak vil ofte føre til et oppsving i en periode for så å falle tilbake til et stabilt nivå. Selv på additive tiltak som dette, løper man risiko for at en ansatt som egentlig lærer best på egenhånd og kveldstid, slutter med dette og heller prøver å gjøre denne læringen i den avsatte perioden.

Over en periode, sklir det mer og mer ut og effekten har blitt at den ansatte i praksis ikke gjør kompetanseheving i det hele tatt.

Målet for oss ledere bør være å skape resultatene på en måte som er bærekraftig over tid og gir ansatte god livskvalitet. Det er nemlig også ganske lønnsomt.