«HR har et omdømmeproblem», mener Hans Jacob Christensen. HR-profilen og nå også spaltisten i TM er en veteran i faget, med stor internasjonal erfaring og mange tricks i ermet. «Jeg kaller meg en menneskerøkter», sier han. Men krystallkule, det har han ikke.

Hans Jacob Christensen visste lite om oljebransjen og Barentshavet da han og et knippe andre ledere ble rekruttert til oppstarten av et nytt oljeselskap på norsk sokkel. Året var 2013, initiativtager var Rosneft, og målet var å delta på norsk sokkel og også å styrke næringsliv og samarbeid mellom Norge og Russland.

Stemningen var høy i det lille oppstartselskapet. De hadde en russisk oljegigant med 325.000 ansatte i ryggen. Fremtiden så lys ut.

Fra 2001 til 2014 jobbet Hans Jacob i Lloyd’s Register. I 2014 tiltrådte han i det nystartede Rosneft-selskapet RN Nordic Oil etter å ha blitt rekruttert året før.

Så skjedde det mye på den geopolitiske scenen som påvirket det norskrussiske oljeselskapet. Samtidig stupte oljeprisen. Det ble krisestemning i oljebransjen.

Menneskerøkter

—  Du kaller deg en «menneskerøkter». Hvordan røktet du den situasjonen?

— Ja, det stemmer, litt for moro skyld kaller jeg meg en menneskerøkter. Men ja, vi måtte virkelig snu oss rundt da. Vi gjorde noen grep i organisasjonsplanen fra Moskva. Utover myndighetenes kompetansekrav ble kun kritisk primærkompetanse lagt internt, alt annet ble outsourcet. Det springende punkt ble å finne mennesker med de rette holdningene og robusthet.

—  Min sjef og jeg diskuterte inngående hvordan vi skulle tiltrekke oss gode kandidater med holdninger som er viktige i en oppstartsfase. For det er krevende når basale ting ikke er på plass fra starten av og hvor alle må være med å utvikle selskapet, og på tvers av eget fagområde. Prioriteringer og rekkefølge slår hardt inn. Bordet er ikke dekket.

— Ikke alle fikser å jobbe på den måten. Vi ble tidlig klar over at dette kunne bli en kritisk faktor og en kilde til feilrekruttering.

Stamina

—  Oljebransjen var i krise og arbeidsledigheten begynte å stige. Vi måtte forsikre oss om at kandidater hadde stamina til å stå stødig i en turbulent tid, i en oppstartsfase og hadde de rette motivene for å begynne hos oss. Vi hadde ikke tid til å feilrekruttere, at medarbeidere ble skuffet og forsvant.

—  Fra morselskapet hadde vi allerede «vision, mission values, purpose» på plass. Jeg skrev et «medarbeiderløfte», en Employee Value Proposition, med hva selskapet forventer og hva ansatte kan forvente tilbake.

Dette medarbeiderløftet er fortsatt sentralt i rekrutteringsprosessen. Og noe må ha fungert, for av alle som ble rekruttert er det bare en som har valgt å gå videre.

Hvordan HR blir relevant

—  Først og fremst understreker det betydning av ikke å skjele for mye til «best practice». Hver situasjon er forskjellig og man bør ikke ukritisk kopiere hva andre har gjort. Det blir for lettvint og utfordrer ikke til nytenkning.

—  Det andre er hvor mye vi måtte vektlegge kandidatenes holdninger. I slike situasjoner får man en påminnelse om hvor viktig det er å holde seg til det som er viktig for forretningen. Smidighet, ikke rigiditet. Der har HR et stort forbedringspotensial.

Han mener HR har et omdømmeproblem.

—  Ja, vi har et omdømmeproblem, og vi har ingen andre enn oss selv å peke på. Sjefen søker råd hos de som anses som relevante, basert på topplederens eget perspektiv og erfaring. Hvis HR derimot har et kommersielt perspektiv og ser ting utfra kundens og virksomhetens ståsted, vil vi kunne gi de råd og løsninger sjefen trenger. Da blir HR relevant og strategisk.

Å jobbe med russere

—  Hvordan ser en arbeidsdag for HR-lederen i norske Rosneft ut?

—  Jeg er så heldig at jeg kan styre dagene mine nesten helt selv. Det er få interne møter. Jeg slipper også det mange i store selskaper tidvis kan oppleve av «øyeblikkstyranni», ting som popper opp med urimelige tidsfrister. Kontakten med mine prinsipaler og HR i Moskva er på godt og vondt forutsigbar. Da kan man bedre konsentrere seg.

—  Men, kontakten er langt mer formell, prosessuell og tidkrevende enn hva jeg er vant til. Språk kan tidvis være utfordrende siden ikke alle i Moskva snakker godt engelsk, da er det godt å ha kolleger som er russere. Selv etter å ha jobbet med russere siden 2001 har læringskurven har vært bratt i Rosneft-systemet.

—  Hvor kommer denne begeistringen for russere fra?

—  Russere legger mye stolthet i det å gjøre en god jobb. Rosneft er mer byråkratisk enn vi er vant til i Norge, samtidig som det en stor grad av pragmatisme. De forstår godt at ikke alt er overførbart til norske forhold. Og de er hyggelige folk slik som deg og meg.

Indre motivasjon

Hans Jacob har engasjert seg mye i frivillighet, og er fascinert av dynamikken som skapes av menneskers indre motivasjon.

— Jeg vokste opp i korpsbevegelsen og undret meg over at det var de samme foreldrene som var «frivillige» år etter år, sier han. — Da jeg kom i kontakt med tillitsmannsapparatet i politiske organisasjoner fikk jeg virkelig øynene opp for dynamikken i menneskers «indre motivasjon». Dette er hobbypolitikere som bruker det meste av fritiden på noe de tror sterkt på, uten personlig gevinst. Hundrevis av timer i kommunestyrer — hurra for demokratiet! —  gir ensifret timelønn.

—  Også heltidspolitikere legger ned flere timer enn det folk flest kan forestille seg. Under folkeavstemningsvalgkampen i 1994 stod tillitsvalgte på stand i Studenterlunden i snødrev og kuldegrader — fordi de trodde på noe! En tillitsvalgt ringte meg tidlig en søndag morgen og lurte på hvorfor jeg ikke var på jobb. Det var nemlig han.

—  Dette handler om indre motivasjon. Dynamikken i frivillighet er fantastisk, men den skal forvaltes med kløkt og skal ikke forsøkes utnyttet til organisasjonens ensidige fordel. Da forsvinner kraften som dugg for solen. Og de samme mekanismene gjelder for mennesker i en bedrift.

Organisasjonsbygger

Hans Jacobs internasjonale HR-karriere startet for alvor i Lloyd’s Register.

—  Etter ti år i tre frivillige organisasjoner begynte jeg i Lloyd’s Register som HR Manager i Norden. Først for ni land, senere ble vi 15. I tillegg var jeg de første par årene Finance Manager for Norge og Island. Jeg hadde først kontor i Oslo, deretter ble det Berlin noen dager hver uke og de siste 6-7 årene var jeg 3-4 dager i uken i København. Det var mye reising og ganske krevende som småbarnsfar.

—  Det mest krevende var den siste tiden i Lloyd’s Register. I vårt område ledet jeg overføringen av finansfunksjonen til et «shared service centre» i UK og derigjennom en downsizing hvor rundt 30 medarbeidere i finans ble overtallige. Selv om man er profesjonell i gjennomføringen venner man seg følelsesmessig aldri til slike prosesser. Gudskjelov.

—  Lloyd’s Register er en spennende og meget profesjonell organisasjon med historie tilbake til 1760. På det meste var det ca. 1.000 høykompetente og krevende kolleger. Kampen mellom klassifikasjonsselskapene var knallhard og oljebransjens lønnsnivå en stor utfordring. Fra Ukraina rekrutterte vi til Nord-Europa og Asia. Men, også der traff vi våre konkurrenter, ikke minst i DNVGL.

—  Det mest spennende var den enestående muligheten jeg fikk til å bygge opp en HR-funksjon fra grunnen av. Da jeg begynte i 2001 fikk jeg høre at «HR er en luksus vi ikke kan ta oss råd til». Over noen år bygget jeg et komplementært HR-team på 8 i Oslo, København, Berlin, Hamburg og Gdansk. Vi krummet nakken og ga ledere løsninger på utfordringer de ikke visste de hadde. Ledere med personalutfordringer gikk fra «å skulle ordne ting selv» til å komme til HR før ting ble krøll. Fra å være sett på som en kostnad ville de samme kollegene over tid ha mer.

—  Jeg tror den viktigste grunnen til at vi lyktes som HR-team var at vi ansatte folk med en god kommersiell tankegang. Alle i HR ble sendt ut i kundemøter og på skip i hjelm og kjeledress. Noen kunder undret seg over hvorfor HR var med, men forklaringen vakte positiv respons – vi var der for bedre å forstå virksomheten deres.

—  Så kan man selvsagt diskutere nytteverdien for HR da jeg var med vår lokale helt ned i maskinrommet på en rusten reketråler i en avsidesliggende fjordarm på Nord-Island. Men, det var eksotisk.

Størst og minst

—  Hvordan vil du beskrive Rosneft?

—  Stort! Målt i produksjon og reserver er Rosneft et av verdens største oljeselskap – en mastodont med rundt 325.00 ansatte og en omsetning i 2018 på ca. 1.200 milliarder kroner. Rosneft står for ca. 6% av verdens oljeproduksjon. Selskapet er kommersielt og notert på London-børsen. Tidligere Forbundskansler Gerhard Schröder er styreleder. Majoritetseier er den russiske stat —  tilsvarende som Equinor har majoritetseier i den norske stat. Andre store eiere er britiske BP og et pensjonsfond fra Qatar som hver eier rundt en femtedel av aksjene. I sentraladministrasjonen i Moskva er det flere ansatte enn det er innbyggere i over halvparten av norske kommuner. Det sier litt.

—  Og lite. RN Nordic Oil AS er 100% eiet av Rosneft og så dagens lys i kjølvannet av delelinjeavtalen mellom Norge og Russland, og etter at Rosneft og Equinor sammen ble tildelt letelisens i Barentshavet i 2013.

—  Så, med for tiden 15 ansatte, skulle man kanskje tro vi er usynlige i Rosneft-systemet. Norge og Russland er gode naboer i Barentshavet og forholdet er viktig for begge land. Rosneft har allerede aktivitet på russisk side i Barentshavet. Selv om vi er små i Rosneft-systemet får vi mye oppmerksomhet og god støtte fra Moskva. Men operasjonen ledes fra Norge.

Ledelse i Rosneft

—  Hva er en god leder i dine øyne?

—  Den beste målestokken for god ledelse er hva kundene sier. Det er de vi lever av. En moderne leder skaper entusiasme for mål, retning og hvor verdiene skapes, coacher og bygger opp under den enkeltes indre motivasjon. En god leder avklarer forventninger – det skaper trygghet, forutsigbarhet, tillit og handlingsrom for å prøve, lykkes eller feile – og lære. Jeg bejubler ledere som umiddelbart tar tak i uakseptable forhold eller atferd – det motsatte er en kardinalsynd.

—  Og en ting til: En god leder har masse humor.

—  Hva er de største lederutfordringene i dag?

—  He-he, ja hadde jeg bare hatt glasskulen til Magica fra Tryll. Generelt tror jeg det er to store utfordringer, og de henger sammen. For det første er dagens «boomers» på vei ut av arbeidslivet i stort antall, mens generasjon Y og Z er på vei inn i et langt lavere antall. Selv om automatisering og AI blir løsningen og redningen vil det bli knallhard kamp om hodene. Den 4. industrielle revolusjon er snart over og erstattes av den 5., og det handler om mennesker.

—  For det andre vil den teknologiske utviklingen gi fantastiske muligheter. Sammen med nye forretningsmodeller følger andre kompetansebehov og modeller. Ledere må fremover sette av mer tid til det å være leder og analysere fremtidig kritisk kompetanse og bærekraftige forretningsdrivere. Det er ikke de største som overlever, men de som raskest tilpasser seg.

HR ved kongens bord

—  Hvorfor er HR viktig?

—  HR har alltid vært viktig. Enhver organisasjon må evne å innfri kundenes leveransekrav, innfri virksomhetsstrategien, bidra til bærekraftig vekst og generere verdier for eierne. HR må ha et aktivt, eksternt, kommersielt perspektiv og forstå kundens business og deres fremtidige krav. Utfra dette skal HR lede an i å forme morgendagens organisasjon og kompetanse i dag – gjennom kontinuerlig å identifisere kompetansegap, tette disse ved å utvikle menneskene og organisasjonen, og utvikle en sterk strategiorientert kultur og engasjement. Derfor må også HR være en aktiv bidragsyter i utviklingen av virksomhetsstrategien.

—  Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriere i HR?

1. For mange år siden fikk jeg et råd fra en klok person: du må aldri akseptere en jobb i en virksomhet hvor HR-direktøren ikke «sitter ved kongens bord» — altså rapporterer direkte til topplederen.
2. Et råd til den yngre garde – kom dere ut i verden! Lenge. Langt vekk. Møt nye mennesker og kulturer. Å oppleve andres hverdag utvider perspektivet og gjør en til et bedre menneske og HR-leder. Og vil du ikke reise, ta et humanistisk fag i tillegg til det du velger å studere. HR trenger mange nye tanker.
3. Begynn et annet sted enn i HR, for eksempel i marked, eller ta en lang onboarding i andre deler av virksomheten. HR er en kommersiell funksjon, og kommersiell dybdeforståelse må modnes. Man må søke kunnskap i egen organisasjon, men en lærer forretning av kundene. Les fagblader og forskningsmateriale, bli med på kundemøter og forstå kundens utfordringer. Det eksterne perspektivet er avgjørende for å forstå hvordan organisasjonen må se ut for å levere og overleve, og hva som er driverne i en bærekraftig verdiskapning. HR skal tross alt stå til rors i dette arbeidet.
4. Etabler et godt forhold til økonomisjefen som en viktig kilde til data og fordi vedkommende alltid er tett på CEO. Er økonomisjefen på HRs side er veien som relevant strategisk rådgiver for CEO kort(-ere).