Det blir snakket om det digitale skiftet, det grønne skiftet og det grå skiftet: Viktige, strukturelle endringer som vil ha stor innvirkning på hvordan vi organiserer og driver virksomhet i tiden fremover. Endringene er disruptive, blir vi fortalt, og vil rasere tradisjonelle verdikjeder. 

Er det «fake news»?

Det er i hvert fall ikke helt i overensstemmelse med virkeligheten. 

De fleste virksomheter dør unge. Men de som ikke dør, lever lenge og er forbløffende robuste. 

De fleste virksomheter dør unge. Men de som ikke dør, lever lenge og er forbløffende robuste.

3 av 10 dør innen 5 år

Ifølge Statistisk Sentralbyrå var det ved årsskiftet 2018-2019 over 580.000 virksomheter i Norge. I 2018 ble mer enn 60.000 nye virksomheter etablert, mens omtrent det samme antallet ble avviklet det samme året. 

Den samme statistikken viser også at under 30 prosent av nystartede bedrifter overlever de første fem årene. 

Men lever de fremdeles etter fem år, lever de sannsynligvis også etter 15 og 25 år.

Interessant nok ser det ut som om dette nærmest er en naturlov som ikke bryr seg om verken digitalisering, klimaendringer, globalisering, en aldrende befolkning eller horder av millennials.  

«Dinosaurene» klarer seg forbausende godt, selv i skiftende tider.

Jo eldre de blir, jo bedre evner de å endre seg for fortsatt relevans, verdiskaping og samfunnsmessig betydning.

Jeg tror noe av hemmeligheten ligger i en refleksjon jeg gjorde meg i en tidligere artikkel her på Tirsdag morgen. 

De bytter ut motoren, del for del, mens den går.

Les: Hvordan ta vare på verdiene når digitaliseringen raserer grunnmuren?

Fordelen med å være en dinosaur

Gründere drives av et ønske om å skape noe av verdi og betydning. De sloss på to fronter: de skal skape noe som etterspørres, og de skal finne frem til en forretningsmodell som fungerer.  

De som lykkes slipper å tenke så mye mer på den første delen, men kan fokusere på å sikre at forretningsmodellen alltid er tilpasset de stadige endringene. Utfordringen er ikke om de lager noe noen vil ha, men om de lager og leverer det på rett måte. 

Da handler det mindre om å skape noe nytt, og mer om å opprettholde, videreutvikle og tilpasse eksisterende verdiskaping til de endringer og nye krav omgivelsene stiller dem overfor, enten direkte eller gjennom konkurranse fra andre. 

Lederens viktigste oppgave i dette er å legge til rette for at nødvendige endringer gjennomføres uten at verdiene forringes eller slås ut med badevannet. 

Det er verdibevarende endringsledelse i praksis. Den har som grunnpremiss at utfordringen ikke ligger i hvorvidt skifter er digitalt, er grønt eller er grått for den saks skyld. Utfordringen ligger i at det er et skifte, at en transformasjon må til. Det handler om arbeidsmetoder, kompetanse og organisering.

Lederens viktigste oppgave er å legge til rette for at nødvendige endringer gjennomføres uten at verdiene forringes eller slås ut med badevannet.

Innsatsfaktorene

Transformasjonsledelse er komplisert. Virksomheten skal fortsette å skape verdier samtidig som det skal legges til rette for nye måter å skape verdiene på i fremtiden. Motoren kan ikke stoppe i mellomtiden. Du skal fortsette med det du gjorde i går samtidig som du skal tilrettelegge for en helt annen måte å gjøre det på i morgen, —  en måte som kanskje fordrer at folkene og systemene som holder hjulene i gang vil måtte gjøre noe annet eller bli erstattet. 

Derfor bør transformasjon skje planmessig og med stor omtanke.

Mitt utgangspunkt er alltid at virksomheten er verdifull (fylt med verdier) og har potensial i seg til fortsatt å skape de verdier som etterspørres. Slik verdiskaping krever tre vesentlige innsatsfaktorer: arbeidsmetode, kompetanse og organisering.

Alle tre innsatsfaktorene spiller på lag med hverandre og sammen sikrer de verdiskapingen. Men svikter den ene, svekkes de to øvrige og virksomhetens verdiskaping står i fare. 

Men, det er ikke uten videre gitt at en vellykket løsning ligger i å kun erstatte kompetansen, kun å endre arbeidsmetodene, eller kun å reorganisere virksomheten. Det ene påvirker det andre, som tannhjul som griper inn i hverandre. 

Skal man lykkes med digital transformasjon må man derfor ofte justere alle de tre innsatsfaktorene samtidig. 

Å endre for å bevare

Erfaringsmessig er det organiseringen av virksomheten som blir mest utfordret av endringer. Det er egentlig ikke så rart: Av de tre innsatsfaktorene er organiseringen den innsatsfaktoren som er mest rigid, som er minst fleksibel. Den er ofte strukturell – stiv – i sitt vesen. 

Kompetansen, altså kunnskapen om hvordan best gå frem for å oppnå verdiene blir ikke nødvendigvis utfordret på samme måte: Kompetanse er i sin natur mer fleksibel og tilpasningsdyktig.

De fleste virksomheter jeg har ledet har medarbeidere som kan sitt fag inn og ut, som kjenner produktene og tjenestene, som er stolte av det de holder på med og som gjennom nær kontakt med kunder og brukere vet veldig godt hva som fungerer og hva som bør forbedres. 

De har også svært god peiling på hvordan man kan forbedre egen arbeidsmetode for å sikre best mulig resultat: Altså – i denne kontekst – de vet ofte best hvordan benytte seg av ny, gjerne digital, teknologi for å sikre og forbedre nettopp de verdiene man selv har vært med på å skape.

Nei, oftest strander det på måten det hele er organisert på.  For å sikre verdiene må en restrukturering eller omorganisering til. 

De fleste virksomheter har medarbeidere som kan sitt fag, produkter og tjenester, og er stolte av det de gjør.

Sin egen verste fiende

Ved to anledninger har jeg selv presentert for styre og eiere av bedrifter i forlagsbransjen at den beste måten å sikre bedriftens fortsatte eksistens og verdiskaping ikke ligger i å bytte ut medarbeidere eller endre arbeidsmetode, men å ta drastiske grep om hvordan virksomheten har valgt å organisere disse på. 

Selve organiseringen, selve bedriftsstrukturen, var bedriftens egen verste fiende. 

I det ene tilfellet helautomatiserte vi arbeidsmetoden, avviklet selskapet og sikret de ansatte nye arbeidsoppgaver tilknyttet automatiseringen, slik at kompetansen om tjenesten ikke gikk tapt. 

I det andre tilfellet snudde vi opp-ned på den etablerte hierarkiske organiseringen av virksomheten ved å underordne redaksjonen salgs- og markedsavdelingen, samt knytte den redaksjonelle virksomheten sammen med forlagets IT-utviklere. Kompetansen ble sluppet fri.

Analyse av spillet

En målrettet restrukturering eller omorganisering av virksomheten – mens motoren er i gang – bør bygge på kartlegging og analyse av de øvrige to innsatsfaktorene kompetanse og arbeidsmetode:

Som leder gjør man en selvstendig kartlegging av kompetansen man har til rådighet i virksomheten – uavhengig av stilling, verv eller posisjon. Tilsvarende kartlegger man og analyserer arbeidsmetodene, uavhengig av organisasjonsmessig tilknytning, samt vurderer styrker og svakheter ved disse i forhold til de varer eller de tjenester man yter.

På grunnlag av en slik kartlegging og analyse kan man se hva i virksomheten man kan spille med og hva man spiller mot. 

For å sikre verdiene i virksomheten bør man bygge opp under den kompetanse som finnes der, og invitere til at de selv kan komme med forslag til forbedringer. Den kjenner best hvor skoen trykker som har den på. 

Gi medarbeiderne eierskap

Min erfaring er at det ofte er et sammenfall mellom egen kartlegging og analyse og medarbeidernes vurderinger. Har man først en slik felles forståelse av hva som bør gjøres, blir man også ofte enige om hva som vil være den mest hensiktsmessige måten å organisere eller restrukturere virksomheten på slik at man faktisk får gjennomført de nødvendige endringene.

Sammen blir man enige om hvilke deler i motoren som må skiftes ut, i hvilken rekkefølge og på hvilken måte – man blir enige om endringsprosessene som sikrer at motoren fortsetter å gå mens det hele pågår. 

Blir medarbeiderne først tatt med inn i endringsprosessen, og får ta aktivt del i den, er det min erfaring at de raskt tar eierskap til den også. Sammen sikrer man virksomheten, sammen skaper man trygghet for de verdier man i fellesskap har bygget opp og forvalter.

Og sammen finner man frem til de arbeidsmetoder som best svarer på utfordringene de ulike skiftene medfører. Eventuelle bemanningsendringer tas det også et eierskap til, hvilket gjør at også slike prosesser som oftest kan gjennomføres i minnelighet.