Med to unger i barnehage og skole ble Kari frustrert. Kommunikasjon mellom skole og foreldre foregikk på alle slags plattformer. Lapper i sekken, apper, læringsplattform,  tekstmeldinger, epost. Noen brukte til og med telefon! Telenor-lederen hoppet av ble gründer av en startup som skulle fikse problemet.

Kari Bech-Moen er i dag konserndirektør People i Nordens største finanskonsern, DNB. Tidligere har Kari vært med å internasjonalisere et stadig mer diversifisert Telenor. Hun var i Telenor i nesten 12 år og hadde roller både i og utenfor HR.

I 2014 fikk mannen jobb i London. Hun sluttet. De flyttet.

Og Kari ble gründer.

Gal av alle kanalene

—  Da jeg jobbet i Telenor var vi, som mange andre, et par med en svært travel hverdag, og vi var opptatt av å være gode foreldre. Vi hadde barn i barnehage og SFO. Jeg ble gal av alle de ulike kanalene som ble brukt for å kommunisere mellom foreldre og skole, og så at det ikke bare var en utfordring i Norge, men også internasjonalt. Så da startet jeg FamWeek.

—  Vi bygde et lite selskap, hentet kapital, og lagde en utrolig nyttig app både for familier, som fikk en personlig aktivitetskalender, og for skoler og barnehager.

— Hvorfor sluttet du med det?

— Selskapet ble solgt i vår, og to ansatte, samt styremedlemmer ble med i det overtakende selskapet, som lager lignende verktøy for idrettslag. Vår målgruppe var offentlige virksomheter, og det buttet i mot ved at vi var et nyetablert selskap. Det er neimen ikke lett å jobbe mot offentlig sektor som startup, blant annet på grunn av de rigide innkjøpsreglene.

—  Men det var en fantastisk erfaring for meg. Her i DNB elsker vi denne type prosjekter, og den erfaringen jeg fikk, både med å drive et lite selskap og jobbe med utviklingen av digitale verktøy gir meg viktig innsikt både i mange av våre kunders hverdag og hvordan man jobber med utviklere.

Tennis

—  Kunne du tenke deg å gjøre det igjen?

—  Ja.

—  Har du noen idéer?

—  Ja.

—  Vil du dele?

—  Nei.

—  Dette minner litt om en tennis-kamp. Jeg server, du smasher.

—  Ja, jeg spiller faktisk tennis. På Stabekk. Vi er et kvinnelag i andre divisjon.

—  Er det en kompetanse du kan overføre til toppjobben i DNB?

—  Absolutt. Det er mye psykologi i tennis. Det handler om gjennomføring, og både servene og avslutningene er viktige for suksess.

Ansvar for 9.000 medarbeidere

Kari Bech-Moen startet i DNB som divisjonsdirektør for People våren 2019. Fra 23 september er hun konserndirektør med ansvar for «People», som i praksis er hele DNBs HR-område. Hun har ansvar for ca 9.000 medarbeidere i Norge og utlandet.

—  Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

—  Hektisk, interessant og produktiv. Gitt min rolle er det naturlig nok mye møter, både med konsernledelsen og med ledere innenfor mitt eget ansvarsområde og jevnlig også med fagforeningene. Jeg er også delaktig i strategiske prosjekter og tiltak, med alt det innebærer.

—  Hva var din vei inn i HR?

—  Jeg er en person som er opptatt av mennesker og ledelse. Allerede i studietiden tok jeg på meg lederansvar for å lede ulike studentarrangementer. Jeg opplevde raskt at ledelse var noe jeg brant for og at utvikling av mennesker er motiverende for meg.

—  Jeg valgte derfor å ta en Mastergrad i HR ved London School of Economics. Gjennom ledelse i ulike forretningsnære posisjoner har jeg fått en klar forståelse av hvor viktig HR er for å nå våre finansielle mål.

Glad nesten hver dag

—  Hva er det beste ved jobben din?

—  Det å kunne jobbe i Nordens største bank, som er i en rivende teknologisk utvikling, med mulighet til å påvirke både i forhold til organisasjon og medarbeideres kompetanse, slik at vi fortsatt kan levere gode tjenester til våre kunder.

—  I tillegg blir jeg nesten hver dag glad for å møte kompetente ansatte.

— Nesten hver dag, ja. Hva liker du minst ved jobben din?

—  Det kan bli for mye møter som både krever forberedelse og av og til kan bli litt lange. Men jeg føler virkelig at jeg har en av Norges mest spennende jobber.

Fremtidens behov

—  Hva er DNBs HR-utfordringer?

— Vi er Nordens største finanskonsern med sterkt fokus på fremtidens kompetansebehov.  Vi har akkurat lagt en ny konsernstruktur som gjør at mer eller mindre alle områder er i omorganisering. Vi holder høyt tempo på dette og skal være ferdig innen årsskiftet.

—  Bortsett fra dette så er utfordringen å få bygget kompetanse i dag som gjør at vi møter fremtidens behov.

—  Hva er fremtidens behov?

—  Ja den som visste det. Noe av det er helt tydelig for oss. Vi vet hvor vi vil. Men hvilke roller som skal fylles for å få oss dit er vanskelig å spå. Det kommer an på markedet, utviklingen og en rekke faktorer. Det vi kan og skal gjøre er å jobbe med workforce planning strukturert, metodisk og kontinuerlig.

—  Samtidig er det mye vi vet om hva som trenges, og noe av det handler om måten våre ledere leder. En av de viktigste lederferdighetene vi har jobbet med er å gi slipp. Nå er fokus på at ledere skal sette tydelig retning for fremtiden. Den nye konsernstrategien handler mye om det. Vi knytter ting litt tettere sammen, prioriterer hardere og tar litt mer strukturell styring.

Press fra alle kanter

— Over en litt lengre horisont er utfordringene å tilpasse organisasjonen og menneskene slik at vi er relevante også om 3-5 år. Vi er nordens største finanskonsern, og det er et bra utgangspunkt. Men konkurransesituasjonen har endret seg dramatisk de siste årene. Vi presses fra flere kanter. De nye reguleringene som kom med PSD2 har gjort at vi og andre banker må åpne våre kundedata og slippe andre til. Det har åpnet for etablering av raske, små oppstartselskap som jobber inn mot deler av vår virksomhet.

—  Fra den andre siden møter vi utfordringene de store internasjonale gigantene representerer: Amazon, Apple, Google, Facebook, Alibaba. Alle disse aktørene vil også gjerne inn i bankvirksomhet, og har store kundegrupper de kan jobbe mot.

—  Derfor er måten vi rigger oss på organisatorisk for fremtiden ekstremt viktig. Det handler om å differensiere seg, men det handler også om å ta vare på den tilliten vi har i våre markeder. Det handler om trygghet — trygghet for svindel, hvitvasking, og ikke minst å være der for kunden over tid.

—  Samtidig må DNB være frempå og selv utvikle produktene og tjenestene konkurrentene våre gjerne vil lansere. Vipps er et strålende eksempel på hvordan et internt prosjekt er blitt en internasjonal suksess.

Fleksible ledere i en regulert bransje

—  Hva kjennetegner en god leder?

—  En god leder gir tydelig retning og rammer slik at medarbeidere får bruke sin handlefrihet.

—  Hva er de største lederutfordringene i dag?

—  Vår bransje blir stadig underlagt nye reguleringer. GDPR, AML, PSD2 er noen forkortelser som påvirker hverdagen vår sterkt. Vi må evne å balansere dette med å ha tilstrekkelig fleksibilitet og gjennomføringskraft i organisasjonen.

HR i digital endring

—  Hvorfor er HR viktig?

—  HR legger premisser og rammer for hvordan vi skal utvikle både organisasjonene og menneskene. De er derfor avgjørende for å lykkes.

— Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriere i HR i dag?

—  Skaff deg kundenær erfaring fra forretningen.

—  Er det noe mer du ønsker å dele om HR-faget?

—  Jeg tror at digitalisering med tilhørende transformasjonsbehov gjør at HR-faget forblir vesentlig i mange år fremover, men det vil selvfølgelig også medføre at faget i seg selv endrer seg.

Send stafettpinnen videre

—  Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

—  Mette Krogsrud, HR-direktør i Schibsted.

—  Det er notert.

---

Intervjuet er gjort for HR Norge og originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.