Kongsberg Gruppen (KONGSBERG) er en av våre norske, globale industrigiganter som stadig utvider, fusjonerer og etablerer seg nye steder. Nylig overtok de Rolls Royce Commercial Marine sin virksomhet med omlag 3600 ansatte rundt om i verden. Gjennom overtakelsen blir Kongsberg Maritime omtrent doblet i antall ansatte, og konsernet går fra vel 7500 til nær 11.000 ansatte. Kongsberg Gruppen har 117 kontorer i mer enn 50 land spredd.

Pål selv designer, leverer og fasiliterer lederutviklingsprogrammer og driver lederstøtte i konsernet globalt. Han har vært ansatt i fire år, men jobbet med lederutvikling og ledelsesutvikling mye lenger.

—  Det er dette jeg har jobbet mest med de siste 17-18 årene, forteller han.

200 års tradisjoner

Som ansvarlig for ledelsesutvikling i en mer enn 200 år gammel virksomhet har han en viktig jobb som forvalter av arv, tradisjoner og kultur. Men Kongsberg Gruppen hadde ikke vært den innovative, globale industrivirksomheten det er i dag om det ikke også var nysgjerrighet og åpenhet for nye tanker.

— Vi skal være åpne for nye tilfang og være bevisst på å verdsette styrkene i den kulturen våre nye kolleger bringer med seg, sier han.

—  Hvilke utfordringer er det?

—  Det gjenstår å se. Vi har gjort en kartlegging og har en viss idé. Nå er utfordringen å dyrke det fram en ny organisasjon som tar med styrkene fra både den opprinnelige Kongsberg Maritime og det oppkjøpte Commercial Marine. Det er ikke bare de nye medarbeiderne som må være forberedt på endring. Alle medarbeidere i KONGSBERG må være forberedt på det.

—  Du skal snakke om ledelsesutvikling på Lederutviklingskonferansen til HR Norge. Hva er det viktigste vi kan lære av deg?

—  At ting tar tid. At det å utvikle lederatferd og kultur er et langsiktig prosjekt. At det er viktig å holde fast ved noe når alt annet endrer seg. At prinsipper og kjerneverdier står støtt, enten du leder i India, USA, Kongsberg eller Ålesund.

Skandinavisk ledermodell

—  Fortell mer om jobben din.

— Jeg jobber i team med to andre. Vår hovedoppgave er å jobbe med ledelsesutvikling globalt. Vi er, om ikke voktere av lederprinsippene våre, så i det minste motivatorer. Vi ønsker å knytte en tydelig rød tråd mellom strategi, mål og atferd.  Det er en kjent sak at ledere som evner å skape et godt arbeidsklima og arbeidsmiljø også skaper de beste økonomiske resultatene. Samtidig må ledere være tydelige med å kommunisere forventninger til prestasjoner, resultater og utvikling, det å ha forretningsfokus. 

— Vi snakker ofte om en skandinavisk ledermodell. Hva betyr det i Kongsberg Gruppen?

—  Det er viktig i den forstand at det er verdiene og prinsippene som er førende, men det er ikke fordi vi er norske, det er fordi vi er Kongsberg Gruppen. Det handler mye om branding, opplevelsen du skal ha når du som ekstern forholder deg til oss skal være kjennetegnet av visse grunnleggende elementer.

—  Vi er forsiktige med å fremheve det norske. Vi er i VM, ikke i Buskerud-mesterskapet. Men visse ting som er typisk nordisk, som lite hierarki, korte linjer, uformell tone, ser vi er verdifulle konkurransefortrinn som bidrar til en psykologisk trygghet.  Det skal være attraktivt å være ansatt i Kongsberg Gruppen. Det så vi nylig i India da Kongsberg Digital fikk 12.500 søkere til en stilling.

— Hva er den største synd en leder i KONGSBERG kan gjøre?

—  Jeg tenker, som relativt ny i selskapet, at ja visst er det en styrke å ha mer enn 200 års historie, men ser vi bare bakover, stivner vi. Fremtiden er foran oss. Vi kan ikke si at sånn har vi gjort i 200 år, så kan vi vel gjøre det i 200 år til.

 «Stiff upper lip»?

—  Nå, med overtakelsen av Rolls Royce Commercial Marine, skal dere smelte sammen to stolte kulturer, en norsk og en britisk. Hvordan skal dette gå?

—  Jeg tror medarbeiderne som nå kommer til oss fra Rolls Royce Commercial Marine er preget av å komme fra et stolt britisk selskap, og når ting er som de er, tror jeg de setter stor pris på at det kommer en industriell norsk eier og overtar, med verdiene og prinsippene vi er kjent for.

—  Men, de kommer fra en britisk forretningskultur, med de hierarkier og styringssystemer de måtte ha, og må kanskje venne seg til lavere hierarkier, og at det forventes av dem at de har meninger og gir uttrykk for dem, også overfor sjefen. Det kan kanskje oppleves uvant for noen, i alle fall utenfor Norge.

Fra havbunnen til verdensrommet

—  Tilbake til ditt bidrag til Lederutviklingskonferansen. Hva er ditt hovedbudskap der?

—  KONGSBERG er et svært mangslungent selskap, som er involvert i mange industrier og sektorer, og har dermed mange måter å drive forretning på. Vi driver virksomheter som leverer teknologi og løsninger som benyttespå havbunnen og helt ut i verdensrommet, og i arbeidet med ledelsesutvikling handler det om å finne noen ting vi har felles.

—  Når alt annet er i endring er det noen ting som må stå fast: våre verdier våre lederprinsipper og våre etiske retningslinjer. Det er ikke rocket science, selv om vi har noen rocket scientists iblant oss.

—  Så vil jeg også at deltagerne skal sitte igjen med en forståelse for at Corporate HR i Kongsberg Gruppen i liten grad snakker om de smarte HR-tingene, men hele tiden søker å være forretningsrelevante.

— Vi har en rolle i det å utvikle selskapet, avslutter Pål Johnsen. — Det skjer gjennom lederes atferd. Det er ikke kumbaya. Det er business.

Artikkelen er skrevet for HR Norge, og originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.