Første april kunne Ingrid Riddervold Lorange notere seg for seks måneder i topplederstolen i Siva. En god start i en virksomhet som har hatt oppsiktsvekkende mange lederskifter på få år. Ingrid Lorange er vår HR-profil i april.

Selskapet for industrivekst — Siva —  ble etablert i 1968 som «statens virkemiddel for tilretteleggende eierskap og utvikling av bedrifter og nærings- og kunnskapsmiljø i hele landet, med et særlig ansvar for å fremme vekstkraften i distriktene».

Fra 1987 til 2012 ble selskapet ledet av Harald Kjellstad.

Siden da har det vært litt uoversiktlig, for å si det pent.

«Tidligere Siva-sjef slakter kulturen internt», skrev Dagens Næringsliv i 2018 om Erik Haugane, etterfølgeren til Harald Kjellstad. Hauganes etterfølger Espen Susegg hadde gått på dagen kort tid før.

Senere i 2018 skrev Adressa at «I et ekstraordinært styremøte […] ble Elisabeth M. Støle fritatt fra sitt verv som styreleder i Siva». Ny styreleder ble konstituert, og er det fremdeles.

Også dagens kommunikasjonsdirektør er konstituert etter at den forrige forsvant ut døren.

— Du overtok 1. oktober etter en konstituert toppsjef og fikk blant annet en konstituert kommunikasjonsdirektør og en konstituert styreleder med på kjøpet. Hva handler dette om?

— Det har vært noen turbulente år etter Harald Kjellstad, med tre toppsjefbytter og mange diskusjoner i politikken om innretningen på virkemiddelapparatet, og derved Sivas rolle. Og, som du sier, da jeg begynte i oktober var flere av mine nærmeste kolleger konstituert i rollen.

— Dette dreier seg primært om Sivas rolle og intern organisering. Vedrørende det første har regjeringen satt i gang en områdegjennomgang av det næringsrettede virkemiddelapparatet. Dette vil bidra til nødvendige avklaringer knyttet til rolle fremover. Når det gjelder organiseringen, vil både styret og interne roller bli besatt denne våren.

—  Styreleder er fortsatt konstituert, men det byttet har en naturlig forklaring. Elisabeth Maråk Støle, som var styreleder, ble sjef i Norce, noe som var uforenlig med rollen som styreleder i Siva.

Skapingeniør

Da Ingrid overtok Siva i fjor høst hadde hun mer enn 20 år bak seg i Telenor.

— Jeg hadde gjort alt jeg kunne gjøre der uten å flytte utenlands. Da jeg hørte om Siva og dets samfunnsoppdrag knyttet til industriutvikling tenkte jeg at det er nå eller aldri. Jeg er vokst opp i en ingeniørfamilie, og er nok en «skapingeniør» innerst inne. Jeg har alltid vært mer enn gjennomsnittlig opptatt av industri og teknologi.

— Du trakk mot HR i Telenor. Hva var det som trakk?

— Jeg er veldig glad i mennesker. Og det er også tilfeldigheter involvert. Etter å ha vært strategidirektør i Telenors tv-distribusjonsvirksomhet, fikk jeg en bredere stabsleder-rolle i en annen divisjon. Der var HR en del av ansvarsområdet, i tillegg til strategi, sikkerhet og kommunikasjon. Det var utviklende og spennende – og interessen har bare vokst siden.

— Jeg har ikke tenkt så mye i hodet mitt at jeg er HR, men at jeg jobber med mennesker og endringsprosesser, og en større og større del av HR-faget handler om å lede folk gjennom endring.

Som en flyplass

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Som administrerende direktør er jeg øverste ansvarlig både for forretningsmessige resultater og for organisasjonen i Siva. Rollen min er derfor ikke direkte en HR-rolle, men som leder jobber jeg tett med HR-ansvarlig og er opptatt av å bruke mye tid på organisasjon, kompetanse og på menneskene i Siva.

— Hvordan ser en arbeidsdag ut for deg?

— Som en flyplass. Mange dager starter og slutter der. Med mann, hund og hus i Oslo og hovedkontor og pendlerleilighet i Trondheim er det mye reising. Jeg reiser også mye for å besøke innovasjonsnettverket og eiendommene som Siva utvikler og forvalter i hele landet.

— Jeg forsøker å være på kontoret i Trondheim ca 50 prosent av tiden i snitt, og de dagene er det en kombinasjon av ledermøter, oppfølgingssamtaler, prosjektmøter og pc-tid.

— I tillegg er det viktig for meg de dagene å bruke en del til litt sosialt: spise lunsj sammen med de andre, henge litt ved kaffemaskinen, ha tid til småprat og spørsmål og regelmessige allmøter. Jeg trives med å få bli kjent med de ansatte, i tillegg til at jeg lærer mye gjennom både uformell prat og møter.

Nye muligheter i arbeidsklær

— Hvordan har veien til der du er i dag vært?

— Veien min har blitt mye til underveis. Jeg er en person som liker å bli utfordret på nye ting, og jeg har sagt mye «ja». Jeg har hatt gode ledere over meg, som har hatt tro på meg og som har gitt meg nye utfordringer og muligheter. Jeg trives godt med å lære nye ting og møte og samarbeide med nye mennesker, og jeg er ikke en type som gir meg før jeg når målene jeg har satt meg.

— En kollega sa nylig at «temporære tilbakeslag er bare nye muligheter kledd i arbeidsklær». Det er en holdning jeg kjenner meg godt igjen i.

— Samlet sett har jeg etter hvert fått en svært bred erfaringsbakgrunn. Jeg har hatt ansvar for de fleste stabsområder, inkludert HR, strategi, performance management, IT, sikkerhet og kommunikasjon. Jeg har også vært ansvarlig for varierte operative roller, slik som kundeservice, nettdrift og fellestjenester innen IT og økonomi.

–  Da jeg hørte om jobben i Siva, ble jeg heltent på muligheten. Her får jeg jobbe tett på innovasjon, industriutvikling, vekst og næringspolitikk i hele landet.

– Så her er jeg nå.

— Hva er det beste ved jobben din?

— Det er et privilegium å få jobbe med dyktige medarbeidere, partnere og andre i virkemiddelapparatet for å skape mest mulig innovasjon, industri og næring i hele Norge. Jeg får anledning til å bli kjent med bedrifter, gründere og ildsjeler som imponerer meg med det de får til.

— Det gir grunnlag for optimisme for Norge, og er også lærerikt, inspirerende og morsomt.

— Hva liker du minst ved jobben din?

— Mye reisetid og flyplass-besøk er i seg selv ikke så stas, men det er stas å få oppleve så mange deler av landet. Reiseregninger er også kjedelige å lage, men helt nødvendige for lommeboken.

Usikkerhet hos de ansatte

— Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?

— Siva SF er et statsforetak som utgjør en viktig del av den norske stats næringsrettede virkemiddelapparat, sammen med blant annet Innovasjon Norge og Forskningsrådet. Vi er en relativt liten organisasjon, med 45 ansatte med høy kompetanse og stort engasjement, og med et bredt nedslagsfelt og virksomhet i hele landet.

— Sivas samfunnsoppdrag er å tilrettelegge for lønnsom næringsutvikling, nye arbeidsplasser og levedyktige lokalsamfunn i hele Norge. Vi investerer årlig omtrent 200 millioner kroner i næringseiendom som et verktøy for vekst, produksjon og innovasjon, og eier og forvalter i dag ca 120 eiendommer over hele landet.

— I tillegg er vi medeier i ca 75 innovasjonsselskap. Disse er næringshager og inkubatorer som er lokalisert over hele Norge, og som spiller en viktig rolle i det å støtte både grundere og andre bedrifter med rådgivning og forretningsutvikling på en måte som skaper innovasjon, vekst og arbeidsplasser. Vi gir også tilskudd til innovasjonsselskap, og vi jobber for å gi bedrifter fasiliteter for å teste ideene sine. Dette gjør vi i samarbeid med Forskningsrådet og Innovasjon Norge.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

— Det er flere store nasjonale prosesser som påvirker Sivas virksomhet,, og som skaper usikkerhet hos ansatte og partnere. Regionreformen medfører noen endringer i hvordan de to programmene vi forvalter, næringshage- og inkubasjonsprogrammet, skal finansieres, og det innebærer at vi må finne nye og gode måter å samarbeide med de nye regionene på.

— I tillegg har Nærings- og Fiskeridepartementet satt i gang en helhetlig gjennomgang av hele det næringsrettede virkemiddelapparatet som vi er en del av. Det ønsker vi velkommen, og vi deltar aktivt for å bidra til at målsetningene om tydelige roller, grenseflater og mest mulig lønnsom utvikling i landet blir innfridd.

— Samtidig skaper det også usikkerhet at vi ikke nå kan vite hva slags endringer dette kan medføre fremover i tid. Mens disse prosessene pågår, er det svært stor etterspørsel etter vår kompetanse og støtte i omgivelsene. Vi må derfor klare å levere godt hver dag på vårt samfunnsoppdrag og eksisterende rolle, samtidig som vi deltar i prosessene.

— Med alt dette som bakteppe, er det ekstra viktig at jeg og de andre i ledergruppen er tilgjengelige og tett på organisasjonen.

Ydmyk og lærevillig

— Hva kjennetegner en god leder?

— Jeg mener at en god leder bør være ydmyk, nysgjerrig, lærevillig og samarbeidsorientert. Det hjelper også med godt humør, en positiv innstilling og et positivt menneskesyn. Det er viktig at man trives med kommunikasjon, og har evnen til å engasjere og inspirere på en måte som skaper felles mål og retning i organisasjonen. En forståelse og interesse for strategi, forretning, teknologi- og samfunnsutvikling er også nødvendig.

— Så er det viktig å forstå at det å være leder også kan være veldig tungt, særlig ved omstilling og nedbemanning. Å være leder ikke er en popularitetskonkurranse.

— Det handler ikke om å bli likt. Har man gode prosesser og er transparent i sin kommunikasjon kan man ta upopulære beslutninger.

— Jeg tror også at en leder skal være flink til å kommunisere forventninger og mål og gi løpende feedback, og jeg forsøker å leve etter prinsippet om at man skal ha «et kaldt hode og et varmt hjerte».

Krevende balanse

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— Det er store endringer både teknologisk og samfunnsmessig i Norge og verden for øvrig. Nye generasjoner ansatte har andre forventninger og krav til ledere enn det vi har vært vant til. Det er krevende å henge med, sikre at virksomhetens strategi tilpasses underveis, og sikre at organisasjon og medarbeidere utvikler seg og er motiverte, samtidig som endringer er en stadig mer «konstant».

— Til daglig blir man dessuten lett «spist» av møter, aktiviteter, epost og lignende, samtidig som det er viktig å sikre perspektiv og rom til å tenke langsiktig. Det er en krevende balanse, særlig hvis man også ønsker å opprettholde tid til flere ting enn jobb.

Unormale ledere

— Personlig tror jeg det er viktig at ledere fortsetter å være «normale mennesker» med interesser og perspektiver utenfor bedriften de er i. Det gjør det også lettere å sikre at man ikke mister gangsyn eller blir arrogant av makten over tid.

— Hvordan ser en unormal leder ut?

— Jeg leser av og til om ledere som jobber 80 timer eller mer  i uka, og når de ikke gjør det trener de eller sykler Birken. Det fremstår som  en dyrking av  et ideal som sier at hvis du er leder er det bare jobb hele tiden.

— Men jeg tror de beste lederne er de som også har balanse i livet sitt, de som har tid til venner og familie. Når det er sagt kan man ikke underslå at de fleste lederroller krever at du legger inn mer enn 8-16 over tid.

— Hvor mange timer  i uka jobber du?

— Det var det da. Jeg vet ikke. I Telenor var jeg ofte på kontoret fra 8-16 eller 17, så var det henting i barnehagen, trening, så noen timer jobbing på kvelden. Jeg er vant til streng arbeidsdisiplin med meg selv. Jeg sa tydelig fra til den første som ga meg en lederrolle i Telenor da han kommenterte at det var mørkt klokken 16 at «hvis du måler meg på antall timer jeg er her på kontoret, kommer ikke dette til å funke». Det funket. Det er viktig å si fra selv. Det er resultatene som teller.

— Hvorfor er HR viktig?

— HR spiller en avgjørende rolle i bedrifter både for å sikre det åpenbare knyttet til etterlevelse av lover og regler, men vel så viktig, for å bidra til at organisasjonen jobber godt med kompetanseutvikling, ledelse, omstilling, kultur og medarbeidertilfredshet.

— En god HR-strategi og rolle skal bidra til at vi både rekrutterer, utvikler og beholder ansatte med riktig og god kompetanse, og som har rammebetingelser for å levere godt. Uten dette overlever ikke bedrifter lenge i dag.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— Vær nysgjerrig, interesser deg for mennesker og sørg for å sette deg inn i kjernevirksomheten du eventuelt går inn i.

Lettkost

—  Hva mer om deg?

— Jeg har en sønn på 21 som studerer i Trondheim. Selv har jeg en pendlerleilighet i Trondheim. Jeg er veldig naturglad. Når jeg ikke ville flytte utenlands i Telenor var det fordi jeg er en skikkelig «lue-nordmann». Jeg elsker å gå på ski og være ute i naturen. Jeg har hund, elsker musikk, og jeg er lettkost, blid og glad i å være sammen med både familie og venner.

— Likevel er det ikke til å komme bort fra at man som leder må være villig til å jobbe mye og forsake noen andre ting. Det følger med ansvaret.

Send stafettpinnen videre

— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Mette Krogsrud, eks-direktør i KornFerry, nå nytilsatt HR-direktør i Schibsted-konsernet, eller Elin Wintermeyer i Hydro.

— Hvorfor disse?

— Jeg tror Mette har interessante perspektiver både knyttet til ledelse generelt og til HR med den bakgrunnen hun har, og Elin har bodd i England i noen år, og kan gi oss et perspektiv på norsk arbeidsliv sett med engelske øyne. Det kunne vært interessant.

---

---

Intervjuet er gjort for HR Norge og er originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.

---