Siri gikk fra dotcom til dot-konk i Norge, til Leger uten grenser i Sør-Sudan via tsunamien i Thailand. Etter en sving innom Sverige er hun nå tilbake i Norge. Nærmere bestemt Coop Norge. Møt dagligvaregigantens nye HR-direktør Siri Sandholt.

Det har nok alltid bodd en kremmer i Siri Sandholt. Hun startet da også karrieren som selger. Så kom HR og tok henne.

Nå er sirkelen sluttet. Etter en grenseløs HR-reise begynte månedens HR-profil som HR-direktør for kremmerne i Coop Norge.

Hun begynte i jobben den 1. januar i år.

Siri i boblen

Men hennes HR-reise startet i dotcom-tiden.

Mens dotcom-boblen vokste jobbet Siri Sandholt som rekrutteringsrådgiver. Det gjorde hun så bra at en av kundene ansatte henne.

Oppdraget var: skaff oss 240 nye medarbeidere.

Det ble ikke helt som hun hadde tenkt.  

— Jeg ble headhuntet til en av mine kunder, Avenir. Der startet jeg i 2001 med mandat å ansette flere hundre nye medarbeidere. Så sprakk dotcom-boblen.

— Det ble til at jeg måtte nedbemanne 100 medarbeidere i stedet.

— Det var litt av en start på HR-karriéren.

— Ja, det var en skikkelig ilddåp. Jeg var 25 år, og hadde ingen HR-erfaring. Men det var det ingen andre i Avenir som hadde heller. Så det gikk en fanden i meg: jeg skal gjøre det som kreves av meg, og jeg skal gjøre det på en måte som gjør at de som rammes føler seg behandlet med respekt.

— Hvordan forberedte du deg på det?

— Ved å sette meg inn i deres situasjon. Jeg tenkte gjennom hvilke spørsmål jeg selv ville ønsket svar på om jeg skulle nedbemannes, og gjorde mitt beste for å finne svarene på forhånd og sørge for en god og rettferdig prosess. Det var en krevende oppgave, men det ble også begynnelsen på en veldig spennende reise innen HR.

Siri uten grenser

— Hvordan har reisen vært?

— Jeg har studert markedsføring og jobbet en periode med salg, men havnet som nevnt inn i HR ved at jeg begynte å jobbe med salg av rekrutteringstjenester. Deretter begynte jeg å jobbe med rekruttering og gikk så videre inn i HR. Jeg har jobbet i alt fra store globale selskaper til mindre selskaper, og jeg har jobbet med både strategisk og operativ HR.

— Og du har vært HR-sjef i Afrika?

— Ja, jeg har tilbrakt syv år i utlandet. Sverige, Danmark, Kenya og Sør-Sudan. I sør Sudan jobbet jeg som HR-sjef for Leger uten grenser.

— Hva brakte deg dit?

— For mye resultat- og børsprat i jobben jeg hadde i Norge. Avenir hadde slått seg sammen med Eterra og blitt Ementor. Jeg trengte en forandring og tok meg ni uker fri og reiste alene rundt i Asia. Da tsunamien rammet var jeg i Thailand. Der fikk jeg med meg hva Leger uten grenser gjør. Den innsikten førte til at jeg ble HR-sjef i Sør-Sudan i 1½ år.

«Under tsunamien i Thailand fikk jeg med meg hva Leger uten grenser gjør. Det førte til at jeg ble HR-sjef for dem i Sør-Sudan.»

— Fortell om tiden i Sør-Sudan.

— Da jeg tok jobben tenkte jeg at dette kom til å endre meg som person. Det jeg ikke hadde forestilt meg var hvor spennende det var på HR-siden. Trusselbildet var konstant og det var også behovet for hjelp. Det var ganske ekstremt.

— I alt dette handlet det for meg om betydningen av alltid å kunne stå rak i ryggen og stå for mine og våre beslutninger. Vi var helt avhengig av at vi som expats tok de vanskelige beslutningene så ikke lokalbefolkningen skulle havne i vanskelige situasjoner som kunne føre til en konflikt.

— Vi hadde 400 sudanesere, 50 kenyanere og 30 expats som ansatte som jobbet i et område hvor konflikt var normalen. Da er det viktig at HR fungerer og bygger på gode prosesser som man kan lene seg på i tøffe konflikter. HR-prosessene måtte være rettferdige og transparente for å prøve å unngå konflikter, hvor konsekvensene ikke bare var at noen sluttet eller sykmeldte seg. Det var snakk om liv eller død.

«Det var snakk om liv eller død»

— Personalsaker kunne være alt fra smått til stort, og det kunne være veldig kort til anspente konflikter. Vi utviklet lokale medarbeidere som hadde lite eller ingen erfaring til å ta større og større ansvar. Målet var at de selv skulle kunne drive klinikker når Leger uten grenser trakk seg tilbake.

— Det var utrolig spennende med en helt annerledes kultur og fantastiske mennesker som hadde en styrke og glede som man bare må blir inspirert av.

— Hva var det viktigste du lærte?

— Å være tilstede der du er. Å aldri være kynisk.  Viktigheten av rettferdige transparente prosesser og det å tørre gi av seg selv om det kan gjøre deg sårbar.

Siri i Cisco

— Da jeg kom tilbake begynte jeg som HR-sjef i et produktutviklingsselskap, hvor jeg satt opp HR fra scratch. Derfra gikk jeg videre til Tandberg. Tandberg hadde et miljø bygd på en uvanlig sterk kultur og med noen av verdens klokeste hoder innen sine fagområder.

— Så ble de kjøpt av Cisco?

— Ja, jeg var der to år før Cisco kjøpte dem.  

— Hvor lang tid tok det før Cisco ødela kulturen?

— Jeg jobbet mye med integreringen, og det vi så var at det var kjempestore forskjeller. Vi jobbet med å forene kulturene før vi slo det sammen. Cisco hadde til da stort sett kjøpt kun amerikanske selskap. De var ikke vant til så sterke kulturer som det var i Tandberg.

— I ettertid tror jeg nok at kulturendringene ikke bare gikk en vei, men at den tandbergske kulturen også påvirket Cisco sin kultur.

«I ettertid tror jeg […] at den tandbergske kulturen også påvirket Cisco sin kultur.»

— Hva lærte du i Cisco?

— Da sammenslåingen var gjennomført ble jeg HR-direktør i Cisco Norge, før jeg gikk over i mer globale roller. Det viktigste jeg lærte der var «stordrift» innen HR, og kunsten å effektivt rulle ut prosesser i et så stort maskineri ved og å ha globale prosesser og strømlinjeformede rutiner.

Siri i Sverige

— Så gjorde du svenske av deg?

— Etter barselpermisjon gikk jeg videre til Telenor som HR-direktør for Telenor Digital. Deres rolle var å utfordre og hjelpe Telenor med digitaliseringen. Så ble de integrert i Telenor, og jeg fikk tilbud om å ta jobben som HR-direktør i Telenor Sverige.

— Der fikk jeg være med å bygge en felles kultur, bryte ned siloer, designe en ny, kundenær organisasjon, bytte ut kompetanse, utvikle ny kompetanse, øke kvinneandel gjennom hele organisasjonen, nedbemanne, innføre nye arbeidsmåter, samt flytte inn i nytt kontor hvor vi jobbet fullt ut aktivitetsbasert. Det var fire fine år.

— Hva var forskjellen på Telenor Sverige da du startet og sluttet?

— For det første var vi jo mye mer ett selskap og én kultur, og ikke disse siloene på tvers. Det var et fornyet Telenor med en helt annen måte å tenke og jobbe på. Et sunnere selskap, mer fremoverlent i forhold til utfordringene som kommer og som vi sto midt i.

Afrika light?

— Og nå har du gått hele løypa fra hi-tech til smør og brød i Coop, i en bransje som hi-tech-spåmenn spår dramatiske endringer for. Er Coop ditt Afrika light?

— He-he, nei. Det er mye som er annerledes, men dagligvare er jo utrolig spennende. Det er noe alle har et forhold til. At dagligvare er så sentralt i folks hverdag gjør at jeg føler at jeg kan påvirke noe som er viktig for folk. Det at Coop er eid av sine medlemmer og er en veteran i delingsøkonomi er også utrolig spennende.  Og det vi gjør skal vi virkelig gjøre for det beste for våre medlemmer som er både våre kunder og eiere. Dette gjelder også på HR.

— Coop er forresten mer digitale enn du kanskje tror. Under onboardingen her var jeg på besøk på lageret på Gardermoen. Jeg ble superimponert. Det er et helautomatisk lager som ikke står tilbake for noe.

— Også butikkene digitaliseres, blant annet med selvbetjente kasser og selfshopper systemer. Da er det lett å tenke at medarbeidere dermed kan bli overflødige, men det frigjør kapasitet til nye roller i butikk og nye forretningsområder.

Siri som kremmer

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Jeg er ansvarlig for HR i Coop Norge. Jeg er ny i jobben, og for tiden bruker jeg dagene til å lære meg organisasjon, kunder og medarbeidere. Senere vil tiden brukes til å jobbe sammen med konsernledelsen rundt Coops strategi.

— For meg og mitt team handler det om hvordan vi i HR, sammen med ledere, skal sikre kompetanse og organisasjon rustet for oppgavene foran oss.

— Hvordan ser HR ut i Coop?

— Vi jobber med å løfte HR til å ha et mer strategisk fokus hvor vi kan ha en enda mer verdiskapende rolle for selskapet og 28.000 ansatte. Vi må ligge i front for å sikre at vi har kompetansene vi trenger for fremtiden, at vi organiserer oss på best måte, at vi er en moderne og attraktiv arbeidsgiver, at vi har dyktige medarbeidere som sikrer gode kundeopplevelser; at vi er nytenkende; og ikke minst at vi er en lærende organisasjon som kontinuerlig forbedrer oss.

— Hvilke utfordringer ser du fremover?

— Vi som alle andre må finne måter å jobbe smartere, mer effektivt og kontinuerlig forbedre oss på for å være konkurransedyktig.

— Hvordan ser Coop ut om fire år når du har svingt din magiske tryllestav?

— He-he, jo det er vel det jeg prøver å finne ut nå om dagen. På HR-siden har vi totalt fornyet oss og vært med å sikre et Coop som er rustet for fremtidens utfordringer.

Siri og lederne

— Hva kjennetegner en god leder?

— En god leder for meg er en som inspirerer og tør å prøve nye ting, som utfordrer og setter ambisiøse mål, som tør å være seg selv og som er forutsigbar, en som bygger team fremfor å hevde seg selv og som klarer å få det beste ut av et team samlet. Hun tør å delegere og dyrker medarbeidere som kan bedre enn en selv og samtidig jobber med å utvikle seg selv og det å være relevant.

— En viktig rolle for en leder i dag er også å være en «connector» som knytter folk sammen. Det å knytte folk sammen og skape gode team som kan løse komplekse oppgaver sammen er viktigere enn noen gang.  

— Jeg er veldig opptatt av at det skal være lett å være god. Alt for ofte stilles det krav og forventninger som ikke understøttes av prosesser og forutsetninger. Da er det ofte lettere å gjøre feil enn å gjøre rett.

— Det så vi for eksempel i butikkene til Telenor i Sverige. Vi kunne be dem å jobbe på en måte og forstod ikke at forutsetningene ikke var tilstede, for eksempel fordi belønningssystemet dro i en annen retning.

— Skal det være lett å være god krever det at man er enig om hva det faktisk vil si å være god hos oss, at vi har belønningssystemer som belønner akkurat dette og at rett personer som leverer på både hva og hvordan får skinne.

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— For å være lønnsomme, relevante og konkurransedyktige må man klare å fornye seg, samtidig som man klarer å levere verdi og lønnsomhet i dag. Dette er ofte komplekst og betyr at man som leder må kunne håndtere mange parallelle løp og også ofte dilemmaer.

— Det krever tøff prioritering og at man klarer å velge bort saker for å gi forutsetninger for at oppgaven skal kunne løses. Men det krever også at man klarer fornye seg å finne nye måter å løse oppgavene på som er mer effektive.

«Kjør på!»

— Hvorfor er HR viktig?

— Medarbeidere er uten tvil selskapets viktigste ressurser og gjennom HR og dyktige ledere kan vi skape enorm verdi og utvikling både for medarbeider og selskapet – eller det motsatt om ikke det gjøres en god jobb.

— Hva er dine tre beste råd til en som vurderer en karriere i HR i dag?

— Bygg opp god forretningsforståelse så du kan så du kan jobbe med HR som er verdiskapende for selskapet. Alt for ofte kan HR ha fokus fra innsiden og ut, i stedet for å begynne med fokus på kunde.

— Vær nysgjerrig og våg å tenke nytt. Se til andre fagområder for å la deg inspirere til nye måter å jobbe på innen HR.

— Kjør på! Det er et veldig spennende område med veldig mange muligheter.

---

Intervjuet er gjort for HR Norge og opprinnelig publisert på deres nettsider den 7. mars 2019. Republisert etter avtale.

---