tilt | For deg som jobber i ... | Ledelse | — Vi trenger eksentriske ledere med ekstremt mot

— Vi trenger eksentriske ledere med ekstremt mot

tirsdag 8. mai 2018 @ 13:14

Henry Ford skal ha sagt at hvis kundene ble spurt hva de ville ha, ville de svart «raskere hester». «Det krevde mot å gi dem en automobil i stedet», sier Silvija Seres. «Den type mot er den viktigste ferdigheten en leder kan ha i dag.»
Av Paal LeveraasFoto: Paal Leveraas

Henry Ford skal ha sagt at hvis kundene ble spurt hva de ville ha, ville de svart «raskere hester». «Det krevde mot å gi dem en automobil i stedet», sier Silvija Seres. «Den type mot er den viktigste ferdigheten en leder kan ha i dag.»

Silvija Seres er blitt en gjenganger på HR Norges konferanser. Nå i år skal hun for tredje gang på scenen på HR Forum, atter en gang med nye perspektiver på hvordan eksponentiell vekst og digitalisering påvirker oss alle.

I år er hennes tema i mindre grad rettet mot den teknologiske utviklingen, og i større grad mot den menneskelige. Hun etterlyser ledere som står støtt i sin egen eksentriske menneskelighet.

Jeg møter henne på Olivia på Tjuvholmen. Avtalen var Olivia på Ø, men de digitale tidsstyringsverktøyene har sviktet den ellers alltid oppdaterte, skarpskodde jugoslaviske teknologen. Så dermed må HR Norges utsendte sykle raskt gjennom Oslo sentrum for å møte Silvija der hun er.

Slik ledere skal: møte folka der de er.

Silvija går rett på sak:

— Ekstreme dilemmavalg, sier hun over blåskjellene. — Integritet, mot og ekstreme dilemmavalg. Det er lederens nye hverdag. I dag står svært mange ledere overfor «raskere hester»-dilemmaet til Henry Ford. Valgene de må ta vil virke irrasjonelle, forhastede og ødeleggende for virksomhetens eksisterende markedsposisjon.

Hun bruker et kjærkomment og mye brukt eksempel: Nokia.

— Nokia var dominerende i verdensmarkedet for mobiltelefoner. Tenk deg hvor vanskelig en beslutning om å endre strategi fra tradisjonelle telefoner til smarttelefoner måtte være. Tenk hvor umulig det er å ta et slikt forslag på alvor. «Har du en forretningsplan?», ville toppledelsen sagt. «Nei.» «Kom tilbake når du har en.»

— De tok ingen sjanser. «Vi gjorde ingenting galt, likevel feilet vi», sa toppsjefen fra scenen. De risikerte ingenting, og tapte alt.

Mobilgiganten Nokia fikk sitt Kodak-øyeblikk i januar 2007. Da gikk Steve Jobs på scenen og sa «I dag skal Apple gjenoppfinne telefonen, og her er den».

Det er 11 år siden nå. I mellomtiden har «disruptivitet» blitt et fast innslag i vokabularet til alle som befatter seg med digitalisering.

– Det er denne situasjonen som krever en ny type ledere, og nye ferdigheter hos våre ledere, fortsetter Silvija Seres. — Fremtidens ferdigheter er ikke bare instrumentelle evner, det er ikke bare å lære kidsa å kode, det er å lære alle mer enn å kode. Her har HR et ansvar jeg mener de overhodet ikke har forstått ennå.

— Ledelsesidealet i dag er den ansvarlige, forutsigbare lederen, som forholder seg til markedsstyrte budsjetter, forutsigbare tjenester og trygge strategier. Men «å lede» er en mer aktiv handling enn som så. Det er å vise vei i det ukjente, å stake ut ny kurs, og å få med seg alle folkene.

— Når verden er så volatil og så rask som den er nå, krever dette mye mot, men det er også det eneste som kan forhindre Nokia-skjebner. Jeg liker å sitere Wayne Gretsky som ble spurt om hvordan han kan være så god i hockey: «Fordi jeg er ikke der pucken er, men der den kommer til å være.»

Hun skisserer en kravspekk til ledere hvor det å være en slags superhelt-spesialist-generalist står sentralt.

– Du skal ikke tenke på deg selv som HR-spesialist, psykolog, datamann eller finansmann, men litt av alt. I tillegg skal du være god på kritisk tenkning, ha nok innblikk i de 12 vitenskapelige områdene som nå opplever en parallell eksponentiell utvikling og sammensmeltning, – og, legger hun til:

– Du skal være modig. Modig nok til å ta store sjanser, satse forretningen på noe du tror på, hele tiden vel vitende om at det sannsynligvis er neste generasjon ledere som blir sittende igjen med anerkjennelsen.

– Er det mulig?

– For å kunne ta disse tøffe valgene må du vite noe om hvor verden går. Ikke bare bakoverdata. Du skal være nysgjerrig utfordrende og ha eiere i ryggen som er villig til å ta denne typen risiko, sier hun. – Men, ja, det er mulig. Schibsted gjorde det. Borregaard gjør det. Jeg har snakket med mange slike ledere i min podcast-serie «Vi som bygger det nye Norge».

– Norske Skog og Borregaard er forresten glimrende eksempler på hvilken forskjell modig lederskap representerer. Begge selskapene er fundert på en naturressurs: norsk gran. Norske Skog gikk konkurs. De hadde enorme kapitalbindinger i avispapir, og den eneste muligheten for vekst var at det globale markedet for avispapir vokste.

– Borregaard lever også av norsk gran, men de har laget flere hundre spesialprodukter av trærne. 15-20 prosent av marginen til Borregaard kommer fra produkter som ikke fantes for fem år siden. De har kombinert kjemi, bioteknologi og digitale verktøy, de er veldig gode på produksjon, og har gjort en omfattende robotisering. De er gode på salg, fordi de er nødt til å skape markeder for produkter verden ikke vet at den trenger. Og mest imponerende av alt: 50 prosent av arbeidsinnholdet i konsernet er nytt, men de har ikke sagt opp en eneste person.

Borregaard-eventyret er blitt behørig notert, blant annet med den gjeve Kompetanseprisen. Silvija Seres satt selv i juryen som ga denne HR Norge-prisen til Borregaard i fjor.

Godt lederskap handler også om etikk og moral.

– Når det kommer algoritmer som finner eller siler bort kandidater av grunner bare algoritmene selv forstår, når det kommer HR-verktøy som skal effektivisere deg på arbeidsplassen ved å måle deg minutt for minutt – hvordan skal vi forholde oss til dette? Hvordan skal vi lede i dette?

Hun gir selv noe av svaret:

– Vi må ikke glemme at dette handler både om det kommersielle og det menneskelige, og det menneskelige kommer først. Vi må ikke gi fra oss kontrollen over våre egne liv til maskinene. Vi trenger ledere som kan fortelle historier uten å ha alle nødvendige tall i ryggen. De skal være modige, sære, og ikke basere seg på at AI eller en konsulent skal lage strategien for dem.

– Og, avslutter Silvija Seres: – Vi ser oss blinde på digitalisering i dag. Det store spørsmålet er ikke hvor vi skal med digitalisering, men hvor vi skal. Digitalisering er bare et av flere muliggjørende verktøy.


Intervjuet med Silvija Seres er gjort for HR Norge i forbindelse med deres årskonferanse HR Forum. Oppslagsfoto: Paal Leveraas

Våre ukebrev

Her kan du melde deg på et eller flere av våre ukebrev. Du kan melde deg av eller endre hva du mottar via lenker i epostene.

"*" obligatorisk felt

Navn*

Litt klokere

Ukentlige nettmøter hvor vi gjør hverandre litt klokere. Du må være logget inn som medlem for å melde deg på.

PrivacyTech

Som medlem i PrivacyTech-nettverket blir du en del av en gruppe likesinnede profesjonelle som er opptatt av GDPR, personvern, compliance og tech. Med Eva Jarbekk – en av Norges fremste eksperter på området – som fasilitator.

Partners in tilt

Vårt nettverk av «kloke hoder» (team tilt) med en bærekraftsagenda.

Del dine tanker om denne artikkelen

0 Comments

På forsiden nå

Erna Solberg på talerstolen, krisestrategi

Politisk ansvar: Refleksjoner over Høyres krisestrategi

|
Høyres krisestrategi har vært å plassere all skyld på Sindre Finnes. Dette reflekterer en dyp kynisme og kan ved første øyekast virke som en strategisk nødvendighet.
sosiale medier som debattarena

Slik kan vi styrke sosiale medier som debattarena

|
Den digitale tidsalderens overfladiskhet: Fra akademisk dybde til sosiale mediers overfladiskhet
Tre bærekraftige råd til unge ledere

Tre bærekraftige råd til unge ledere

|
2x5 megatrender og 3 råd til unge ledere som vil frem i fremtidens arbeidsliv. Og harde fakta krever myke tilpasninger.
kundeopplevelse

4 steg for å reparere en dårlig kundeopplevelse

|
Hvordan et fjell av pepper kan snu en kundeopplevelse.
frykten for det ukjente

Mangfold og frykten for det ukjente

|
Refleksjoner over interkulturell forståelse i et mangfoldig samfunn: Lærdom fra profesjonsdagen ved VID.
Hva trenger næringslivet av politikerne for å bli en bedre utgave av seg selv?

Hva trenger næringslivet av politikerne for å bli en bedre utgave av seg selv?

|
Fra et bærekraftvennlig næringslivs ståsted: Hvem bør vi gi stemmeseddelen til?
utradisjonelle valg: Jeg har valgt en annen, mindre farbar sti

Utradisjonelle valg: Fra toppleder til teologi-studier

|
I et samfunn der konformitet ofte er normen, har jeg valgt en annen sti. Min karrierevei og utdanningsvalg har vært preget av både uortodokse beslutninger og en konstant tørst etter kunnskap.
coaching kan gi deg verktøyene for å se trinnene du må ta, men kan ikke tvinge deg til å gå dem.

Det er ikke deg som coach det handler om!

|
Coachen tilbyr ei verktøykasse på reisen for den det gjelder, men velger den reisende å la verktøyene ligge ubrukt, er det helt ok.
- Det er tragisk å tro at uten oljen hadde Norge vært et fattig land

– Det er tragisk å tro at uten oljen hadde Norge vært et fattig land

|
– Vi har bygget opp et narrativ i Norge om at all rikdommen vår skyldes olje. At hadde vi ikke hatt oljen, ville vi vært lutfattige. Det er så tragisk at denne fortellingen har fått lov å sette seg.

Pin It on Pinterest

Share This

Del dette

Delt glede er dobbelt glede. Del dette med ditt nettverk.