En ekskursjon hun ikke var med på fikk Lise til å se lyset. Det endte med en doktorgrad i biomedisinsk optikk. Møt månedens HR-profil, Tekna-president og NTNU-professor Lise Lyngsnes Randeberg.

Lise Lyngsnes Randeberg er ved siden av professorstillingen ved NTNU også president i Tekna, nestleder i Akademikerne, styremedlem i Teknisk Ukeblad Media og medgründer i et selskap som skal avsløre gulsott med en mobil-app.

Hun er hekta på lys.

Lise og lyset

— Mitt fagområde har hatt en fantastisk utvikling de siste årene, sier hun.

Hun kom nylig tilbake fra en stor, internasjonal konferanse for fagfeltet i USA.

— Det var som julaften, reunion og godtebutikken på en gang. Første gang jeg var på Photonics West var i 2001, da var vi kanskje 500 mennesker i en krok. Nå var det 8.500 deltakere innenfor mitt fagområde. Innenfor biomedisinsk optikk alene var det 2.400 foredrag. Det er en faglig boost av en annen verden.

— Hva er det viktigste som skjer på dette fagfeltet?

— Det er to trender. For det første blir sensorene flere, billigere og lettere tilgjengelig. Det andre er måten vi analyserer data på. Kunstig intelligens og dyp læring tar av nå. Der har vi her på NTNU også kastet oss på.

Før Lise så lyset hadde hun utdannet seg til sivilingeniør. Planen var å bli strålingsfysiker på et sykehus. Lise var høygravid og kunne ikke være med resten av NTH-klassen på ekskursjon i Oslo, hvor blant annet Statens strålevern stod på besøkslisten.

Etter denne ekskursjonen hadde en i klassen tatt med en lapp med utlysning av en diplomoppgave tilbake til Trondheim. Oppgaven var å karakterisere gulsott hos nyfødte.

— Jaja, tenkte jeg, det er vel verdt en telefon. Så møtte jeg verdens hyggeligste menneske i den andre enden, og det endte med at jeg tok den diplomoppgaven.

Da hun var nesten ferdig med oppgaven, kom professoren inn på labben. Han klødde seg i skjegget, så på henne, og sa: «Har du noen gang tenkt på å bli forsker?»

Det hadde hun ikke, bekreftet Lise.

«Det burde du. Du har talent.»

— Hvorfor gulsott? Har du noe spesielt forhold til gulsott?

— Nei, overhodet ikke. Det jeg jobbet med var hvordan vi kan måle gulsott gjennom huden. Akkurat da jeg var ferdig, kom det kommersielt utstyr for dette på markedet, så det havnet i en skuff, men jeg fortsatte å jobbe med de matematiske modellene.

— Så, i 2012, kom en lege inn på kontoret mitt. Det var barnelege Anders Aune, som hadde jobbet på et barnesykehus i Tanzania. Der har de ikke råd til å betale for det kostbare utstyret som kreves for å diagnostisere gulsott. Men smarttelefoner har de.

«Tror du vi kan bruke en smarttelefon til å måle gulsott?», spurte Anders. Lise trodde kanskje det. Sammen med Gunnar Vartdal som tok sin masteroppgave på prosjektet startet de selskapet Picterus, som etter planen skal lansere appen i løpet av året.

— Det har vært en bratt læringskurve for meg som akademiker å starte bedrift. Men samtidig er det en verdifull erfaring, ikke minst i min rolle som president i Tekna.

Tredje periode som Tekna-president

Fagforeningen Tekna har nesten 74.000 medlemmer, og alle har minst en mastergrad innenfor teknologi og realfag.

— Det er en utrolig erfaringsbase, og vanvittig mye kompetanse, og medlemmene våre sitter i nøkkelposisjoner i private og offentlige virksomheter. Det er ganske verdifullt.

Lise Randeberg har vært i Tekna siden 2011, og er nå inne i sin tredje periode som president. Hun er også nestleder i Akademikerne.

— Jobben min er morsom, krevende og uforutsigbar, og jeg bare elsker det! Tekna er med på å skape endring for samfunnet og i arbeidslivet.

— Er du et organisasjonsmenneske eller akademiker?

— Begge deler. Jeg trenger begge deler. Noen sier til meg at «nå må du slutte med de Tekna-greiene og bli ordentlig professor», andre sier «nå må du slutte med de professor-greiene og gå fullt inn i organisasjonslivet», men for meg er organisasjonslivet og akademia to like store deler av personligheten.

— Hva tiltaler deg med organisasjonslivet?

— Min grunnholdning er at du kan ikke klage uten at du har prøvd å gjøre noe med det. Jeg kommer fra en klassisk arbeiderklassefamilie, jeg lærte at man skal behandle folk skikkelig, og utviklet en enorm rettferdighetssans.

— Det usikre arbeidslivet er en stor utfordring. Vi hører om det fra utlandet og tenker at det gjelder ikke oss, men det gjør det. Vi rammes av midlertidighet, nulltimerskontrakter, ubegrenset arbeidsliv, ubetalte praksisplasser.

— Du hadde selv en ubetalt praksisplass?

— Ja, sommeren 1997 jobbet jeg gratis i tre måneder. Det var faktisk det beste været i manns minne den sommeren, og jeg tilbrakte den som gratisarbeider i en kjeller. Det er ikke sånn det skal være, og det håper jeg Teknas medlemmer skal slippe på min vakt.

Hun er opptatt av å ta vare på det som er bra med den norske modellen og samtidig tilpasse oss til hvordan verden ser ut i dag og i framtiden.

— Vi må passe på at vi ikke stivner. Nordiske fagforeninger har vært utrolig innovative til å bygge velferdssamfunnet vi har i dag. Men vi må fornye oss, innovere og tenke nytt, bygge sikkerhetsnett samtidig som vi sikrer utvikling og innovasjon og fremgang i bedriftene.

HR-vennlig

Tekna er «HR-vennlige» i den forstand at de mener kompetanse skal vektes sterkere enn ansiennitet ved nedbemanning.

— De fleste sier at ansiennitet er det viktigste, men vi sier at det er kompetanse. Bedrifter som nedbemanner etter kompetanseprinsippet blir mer konkurransedyktige på sikt. Hvis bedriften går bra har mine medlemmer trygge jobber.

— Hva er dine erfaringer med HR-profesjonen?

— Jeg «oppdaget» HR som relativt ny tillitsvalgt og lurte nok mest på hva HR-funksjonen betyr for de ansatte. Da oljebremsen ble satt på, oppstod en ekstremsituasjon for Tekna. Våre medlemmer hadde ikke mistet jobben før. Mange ble headhuntet fra skolebenken, og hadde aldri skrevet en CV eller en søknad, så mister de plutselig jobben og nettverket sitt. Da måtte vi i Tekna gå i oss selv, tenke nytt og revurdere vår rolle og våre tilbud til medlemmene. Det ble en ildprøve for oss som organisasjon og for våre tillitsvalgte.

— Vårt møte med HR-profesjonen gjennom dette har vært en blandet opplevelse. Noen tillitsvalgte rapporterer om greit samarbeid. Andre forteller om HR som bare er budbringere for ledere som har lukket seg inne på kontorene sine. Ikke sjelden hører vi at HR-direktøren kommer i møtet med en post-it-lapp med noen tall på: Det er beskjeden fra cockpiten om hvor mange som må gå.

— Er det da en drøfting, eller er det bare informasjon? Det kan se ut som om HR ikke alltid har det mandatet de trenger for å gå i forhandlinger.

— Dine tips til HR i denne sammenheng?

— Vellykket HR krever dialog med alle grupper av ansatte. Husk at vi alle egentlig er på samme lag. Du skal ikke stille i forhandlinger eller drøftinger uten nødvendig mandat til å faktisk kunne forhandle. Du skal søke råd hos erfarne tillitsvalgte. De kjenner ofte bedriften og de ansatte godt, har mye erfaring og kan ha vært med på tøffe prosesser tidligere.

Hun sender ballen tilbake til ledelsen.

— Konfliktskye ledere er en stor utfordring. Mange norske ledere har aldri møtt motgang. De har ikke den nødvendige kunnskapen til å gå inn i en tung nedbemanningsprosess. Ofte velger de å gå inn på kontoret med sine nærmeste rådgivere og si at «HR, dere får fikse den nedbemanningen.»

— Hva kjennetegner en god leder?

— Åpenhet og ryggrad. Man må kunne lytte, ta godt forankrede og begrunnede beslutninger og stå for dem etterpå.

Bilder: Thomas Hofmann