Tirsdag morgens julekavalkade 2017

5. desember 2017
Avatar
Følg Paal
Artikler av Paal Leveraas (alle)
Dette utvalget artikler fra 2017 er Tirsdag morgens julegave til den som vil ha. Vil du ha en egen lekker, nedlastbar PDF-versjon er det også mulig.

Julen 2017

Ukebrevet Tirsdag morgen tar noen ukers kunstpause. Takk for at du følger bloggen og abonnerer på ukebrevet. Min lille gave til deg er et utvalg ukebrev jeg er litt ekstra godt fornøyd med. Håper du blir det også. Under er de beste ukebrevene fra 2017. Også tilgjengelig som PDF.

God jul, og gode nye tirsdager i 2018!

Derfor skal du drive politisk spill på jobben

Derfor skal du drive politisk spill på jobben

«Jeg hater politikk,» sa han. «Jeg hater å drive politisk spill på jobben.» «Så dumt,» svarte jeg. «Som leder på ditt nivå er det strengt tatt diskvalifiserende. Kanskje du skal finne deg en annen jobb?»  

Jeg oppsøkes i blant av faglig sterke mennesker som føler at karrieren har møtt veggen. Lenge har det gått på skinner. Men nå bremser det ned. Stopper opp. Går baklengs.

De oppdager at beslutninger de burde vært involvert i tas over hodene deres. Ansvarsområder blir overført til andre. Nye stillinger utlyses uten at de er blitt konferert, til tross for at noen av kulepunktene i stillingsbeskrivelsene minner mistenkelig om jobbeskrivelsen de selv har.

De forstår det ikke. Det bare skjer. Så bøyer de nakken i taushet og jobber enda hardere.

«What got you here won’t get you there», titulerte Marshall Goldsmith en klassiker i ledelseslitteraturen, og antyder at det kan være små ting, noe med dine væremåte eller noen litt odde vaner du har, ting du ikke er klar over, som skaper det usynlige glasstaket du plutselig stanger hodet i.

Det kan være dét.

Men det kan også være fordi du hater politikk.

Det muliges kunst

Etter fire år med Donald Trump er nok den alminnelige oppfatningen om politikeres moral og rettskaffenhet på et historisk lavmål. Og det var ikke akkurat et høyt respektert yrke fra før. Politikk assosieres med noe småsnuskete, nesten uhederlig, hvor manipulering, baksnakking og selvpromotering er hovedingrediensene. 

Det er synd. For «politikk» er verken bra eller dårlig. Det er nøytralt. Like lite som det bor ondskap i en hammer bor det ondskap i et politisk verktøy. Men det er betydelig forskjell på å bygge et hus og slå hull i hodet på naboen. 

Merriam-Webster definerer politikk som «det totale komplekset av relasjoner mellom mennesker i et samfunn». Skalert ned til jobben din, blir dine politiske evner hvordan du manøvrerer og påvirker nettet av relasjoner du befinner deg i og er omgitt av, på kontoret, ved kaffemaskinen, på møter og i konferanser, eller via epost og sosiale medier.

Du får en fet lønn for å skape resultater. Når du har kommet deg litt opp over karrierestigen vil du oppdage at du ikke greier å skape de samme resultatene med de samme verktøyene. Spillebrettet har endret seg. Monopolbrettet har fått en egen “Bygdøy Allé” hvor den eneste valutaen som gjelder er politikk.

Manipulering og påvirkning

Det sagt, bruk politikk som et verktøy for å levere resultater du kan stå for med rett rygg. Som en rettskaffen, verdidrevet person vet du når manipulering og påvirkning brukes rett og når det brukes uredelig. 

Ta en titt på han som akkurat suste forbi deg på karrierestigen. Det kan hende han er en lurendreier som snakker folk rundt. Men det kan også hende at han gjennom flere har bygd nettverk internt og eksternt, har anstrengt seg for å behandle folk på rettferdig måte og snakke med alle på samme nivå. Det kan hende han er en som ser deg rett i øynene, gir deg et fast håndtrykk (eller albu nå for tiden), og synes å være mer interessert i deg enn seg selv. Kanskje han er en av de sjeldne som lytter på en sånn måte at du føler deg som den viktigste personen i verden noen minutter.

Men det kan altså også hende han er president i Amerikas forente stater.

Politikk er et verktøy. Et verktøy kan brukes som våpen. Du trenger ikke bæretillatelse på politiske våpen.

Så bær det med omsorg og varsomhet.

God tirsdag.

Hei sjef, har du to minutter?

Hei sjef, har du to minutter?

Du ber om to minutter av din medarbeiders liv. Så uskyldig, og slett ikke for mye å be om. Problemet er at mottakeren kan oppfatte det helt, ja, faktisk fullstendig annerledes. Som å bli satt foran en allmektig dommer uten advokatbistand. Kun en enkel medarbeider versus sjefen.

I en fullstendig uforberedt, forsvarsløs posisjon, hvor skapet skal settes på plass, hvor den du kaller inn til tominutters møte innbiller seg at han eller hun skal få så hatten passer, som en del av den endelige avsløringen av hvor inkompetent man i realiteten er – bedrageren som skal bli avkledd fullstendig.

Har du aldri tenkt på det sånn?

Nei vel, da kan det være på tide å stoppe opp. Jeg ber om to minutter av din tid. Ikke for å kjefte. Ikke for å sette deg på plass. Ikke for å la deg høre hvor utrolig dårlig du er som sjef. Nei, kun for å spørre om du kan kutte ut tominutter’n. Helt, og ikke minst holdent.

Ikke vurdér lenger på å dra den ansatte til side i plenum. Ikke spør om han eller hun har noen minutter, enten det er kun 2 eller 20. (Det tar ALDRI bare 2 minutter; avbrytelsen, det å bevege seg bort fra de andre ansatte, selve samtalen, tilbake til plassen, påkoblingen tilbake i jobbhverdagen – er du heldig tar det 20).

Og, i hvert fall ikke la den “tiltalte” vandre i en slukøret kanossagang inn på ditt kontor, hvor du deretter lukker døren med et symbolsk, lite smell.

Jeg har selv gjort det.

Bedt om to minutter, som sjef, uten forvarsel. Sett frykten i øynene til den du spør. Følt behovet for å slå armene rundt personen og fortelle at det overhodet ikke er noe farlig, at du bare har hyggelige ting å berette. Å kjenne på kroppen at budskapet ditt overhodet ikke trenger gjennom. Du blir rett og slett ikke trodd på at det er noe uskyldig. Noe som ikke kjennes smertefullt.

Reporter Sigrid Sollund, som selv griller ledere i Dagsnytt 18, forteller hvordan det knyter seg i magen hver gang sjefen ber om et møte. Hun gruer seg fryktelig til samtalen under fire øyne:

– Hvis de ikke sier hva det gjelder, og særlig hvis møtet ligger litt frem i tid, er det lett å tenke i katastrofale baner når du har god fantasi og er pessimist i utgangspunktet, sier hun til A-magasinet.

Det er du som ansvarlig, som har skapt denne frykten. Du starter dermed uansett samtalen med et handikap, som du garantert må bruke langt mer enn to minutter på å rette opp.

Derfor, kjære sjef, ha tålmodighet og bruk din sunne fornuft.

Vær klar og tydelig. Kommunisér hva møtet handler om god tid i forkant, hvorfor du tar samtalen på akkurat dette tidspunktet, og hva samtalen skal brukes til. Send gjerne e-post som innkalling, som ingen andre i virksomheten vil kunne registrere. Og gi medarbeideren tid nok til å reflektere før møtet. Noe av det verste du gjør, er å be folk stille uforberedt til det du selv kanskje anser som en uformell prat, men, som de – fordi du er sjefen – anser som et møte med en overordnet.

Hold deg til ett hovedtema under møtet.

Anerkjenn samtidig arbeidsinnsatsen til medarbeideren, hvis det passer inn i dialogen, og ikke minst fremstår troverdig. Du må takle kritiske bemerkninger om egen lederstil, uten gå rett i skyttergraven. Still heller konstruktive oppfølgingsspørsmål om hva medarbeideren mener kunne vært gjort annerledes.

Hold deg behersket, og ta deg tid – da faller skuldrene fort på plass både hos den du snakker med og deg selv. Og det er utrolig mye som kan løses ved å si lite. God lytting er den klart mest effektive problemløseren på enhver arbeidsplass. Og kanskje det aller viktigste i prosessen; en god oppsummering av samtalen på e-post i etterkant, hvor essensen kommer tydelig frem, og hvor dere sammen kan legge fremtidige planer for fremdrift.

Det tar garantert mer enn to minutter og er sannsynligvis verdt all tiden du legger ned. Du vil i hvert fall kunne føle deg ‘helt sjef’ etterpå.

Hvordan skape psykologisk trygghet i en virtuell arbeidshverdag?

Hvordan skape psykologisk trygghet i en virtuell arbeidshverdag?

De som kan arbeide hjemmefra – gjør det! Dette var og er fortsatt en beskjed mange av oss har levd med siden 12. mars. Dette skapte en radikal endring av arbeidshverdagen som ikke var planlagt eller valgt. 

I arbeidslivssammenheng er radikale endringer som dette et dårlig utgangspunkt for endringsarbeid. Og reaksjonene på slike endringer kan vi ofte forutse:

  • Gå i forsvar og benekte at sjokket vil føre til endringer på sikt. Det vil gå over.
  • Overdreven tro på at dette ikke kommer til å bety så veldig mye. Kun kosmetiske endringer gjøres.
  • Eventuelt en opplevelse av akutt krise, noe som gjør at man hodestups kaster verdifull praksis bak seg og går inn i nye arbeidsmåter.

En utfordring nå er: hvordan kan vi se på det siste halvåret som en unik kollektiv erfaring; en erfaring som gjør at vi kan tenke annerledes om fremtiden? Hvordan ser den nye normalen ut?

Virtuelt arbeid

Mange har erfart at en arbeidshverdag ikke må defineres ut fra fysisk oppmøte på arbeidsplassen. De  har opplevd at man kan gjennomføre arbeidsoppgaver uavhengig av sted. Flere gir uttrykk for at de kan få gjort ting mer effektivt hjemme.

 Vi ser konturene av en fremtidig arbeidssituasjon der ansatte er noen dager hjemme og andre dager på jobb.

Den nye normalen må ta inn over seg at mange arbeidstakere har fått nye erfaringer med virtuelle arbeidsformer. De virtuelle plattformene er revidert og gjort mer brukervennlige med hurtigtogsfart. 

Selvledelse og stressmestring

I Norge har vi en høy grad av tillit mellom leder og medarbeidere. Det gjør at man i mindre grad opplever en mistenkeliggjøring av de hjemmearbeidendes innsats. 

En del forskning har også vist at de som delvis er hjemmearbeidende og med en oppgaveorientert innstilling, bruker mer tid til arbeid enn de som oppfatter det å gå på jobb, som tilstedeværelse på en arbeidsplass. 

Vi vet også at dedikerte og selvstendige medarbeidere løfter opp problemstillinger knyttet til håndtering av stress, grensegangen til privatlivet og organisering av egen arbeidshverdag. Selvledelse og stressmestring kommer til å bli stadig mer sentrale tema framover. 

Kultur der hjem møter jobb

Dette handler om den enkelte medarbeiders individuelle arbeid. Det er en større utfordring å forme en ny organisasjonskultur som understøtter den individuelle praksis, og samtidig  sørge for felles aktiviteter der fellesskapets utfordringer og potensialer forløses. 

Den nye normalen må finnes der hjemmearbeidende praksis og hva som gjøres på en arbeidsplass, understøtter hverandre. Det handler om å finne en god oppgavefordeling ut ifra hvilken kontekst som har best forutsetninger for å lykkes. 

Hvordan gjøre det?

I Norge har vi en sterk tradisjon med involvering av medarbeidere i endringsprosesser. På den måten fanger vi opp hva medarbeidere er opptatt av, deres frustrasjoner og endringsbehov. Vi tar dem på alvor og lar dem være med på å forme løsningen. 

Tidligere praksis som har fungert bra, tas med videre. Det som ikke har fungert godt, inspirerer til å prøve ut nye løsninger. 

Når løsningen er samskapt, er gjennomføringen ikke så utfordrende. Deretter prøver man ut det nye og samler erfaringer for å identifisere hva som fungerte bra og ikke så bra.

En umulig oppgave?

Kan vi se for oss en slik involverende endringsprosess gjennomført med suksess i en virtuell kommunikasjonsverden? Spør du meg er svaret nei. 

Vi kjenner allerede til hva som er styrker og svakheter med fysiske og virtuelle samhandlingsformer. Konflikthåndtering, fellesskap og kreativitet har dårligere forutsetninger i en virtuell verden. 

Dette skyldes at den virtuelle kommunikasjon reduserer muligheten til å fange opp meta-kommunikasjon, maktforholdene i relasjonene er annerledes og deltakernes kontekster forskjellig. Dette skaper usikkerhet og reduserer tilliten til kommunikasjonen, og de man samhandler med. 

Mangel på forpliktelse og motivasjon er konsekvensen.

Arbeidsplasser for personlig vekst

Arbeidsplassen i et avansert samfunn som Norge, er mer enn et oppgaveorientert transaksjonssted med produkter, penger og tid. Arbeidsplassen er i økende grad et sted der man får feedback og anerkjennelse, utvikler seg selv i samspill med andre, drøfter verdier og praksis, opplever meningsfullhet og fellesskap. 

På et vis har den sterke menneske- og utviklingsorienterte arbeidsplassen blitt den viktigste arenaen for personlig og kollektiv dannelsesutvikling. Der hvor familien, nærmiljøet og kirken hadde en sentral funksjon, synes den moderne arbeidsplassen å ta stadig større plass hos det bevisste og utviklingsorienterte mennesket.

Nå må vi møtes

I dagens situasjon mener jeg det er stort behov for at ansatte møtes for å dele erfaringer og drømmer.  Slik kan de ta eierskap til praksis og kulturendringer, som blir en del av den nye hverdagen. 

Vi trenger noen arenaer med fysisk samvær der planlagt involverende endringsarbeid er tema. Ansatte må komme sammen, dele erfaringer med utgangspunkt i det siste halvårets nye erfaringer og drøfte fremtidige, mulige arbeidsformer.

Psykologisk trygghet

Det å dele nye erfaringer som tar utgangspunkt i hjemmekontorløsninger, innebærer å dele med kolleger erfaringer fra det som mange oppfatter som sitt private område. Dette er noe nytt. Utrygghet er en naturlig konsekvens av en slik åpenhet. 

Psykologisk trygghet og tillit er viktige kvaliteter for at deltakere tør å dele erfaringer, si sin mening og by på seg selv.

Vi er forskjellige

Folk er systematisk forskjellig med tanke på åpenhet for forandring. Dette må løftes opp og løsninger som ivaretar flere enn de mest endringsvillige, må finnes. 

Noen ganger kan dette enkelt løses ved at man bruker mer tid til planlegging og gjennomføring.  Endringsprosesser fører til at folk blir utrygge på hvordan morgendagen ser ut. Man vet at den ikke blir som i går. Utryggheten hos den enkelte om morgendagen er noe som best kan løses gjennom gode samtaler der medarbeidernes usikkerhet tas på alvor. 

Noe av dette kan gjøres i felles møter. Noe av dette kan kun gjøres i gode samtaler mellom ledere og medarbeidere.

Fokus på det som virker

Noe av fokuset må være på det som har fungert godt tidligere. Endringsarbeid lykkes bedre hvis det gjøres i forlengelse av gode erfaringer. 

Men det å stoppe opp og spørre seg selv og kolleger de to spørsmålene «hva har fungert godt og bør fortsette?»  og «hva har ikke fungert så godt og kan med fordel bli en del av historien?», er noe som trigger angst, en angst for å ha gjort feil, gjort noe dumt og noe som man eventuelt skammer seg over.

Trygghet i den fysiske verden

Å skape trygge arenaer for slike refleksjoner og dialoger er sentralt for ledere og konsulenter som bidrar i å forme en virksomhets organisasjonskultur. Nå som den virtuelle hverdagen har fått en større plass, er det enda viktigere at møter og prosesser tilrettelegges også for sosialt samvær. 

Vi vet noe om hva som skaper psykologisk trygghet i den sosiale setting. De spørsmålene vi stiller når vi forsker på ansattes opplevelse av psykologisk utrygghet, kan være en rettesnor når vi leder disse prosessene. Her er noen eksempler på sentrale tema.

  • Andre vil meg vel – også når jeg sier ifra
  • Andre lytter med et åpent sinn til hva jeg sier 
  • Eventuelle uenigheter blir positivt tatt imot og diskutert åpent
  • Ny informasjon møtes med nysgjerrighet
  • Det er rom for usikkerhet
  • Det er lett å be om hjelp
  • Det er fravær av straffende reaksjoner

Trygghet i den virtuelle verden

Vi vet mindre om hva som skal til for at en tilsvarende psykologisk trygghet, kan etableres i en virtuell hverdag. 

  • Vil dagens virtuelle plattformer med gode videofunksjoner gjøre dette lettere?
  • Vil det være variasjoner mellom folk med hensyn til hva som skal til for at psykologisk trygghet opparbeides i den virtuelle kontekst?
  • Hva er det optimale samspill mellom det fysiske og virtuelle for raskt å etablere psykologisk trygghet?

Mange spørsmål kan stilles. Forskerne vil samle data for å finne de beste svarene om noen år. Vi praktikere må finne løsninger i dag i lys av de ønsker og muligheter som vi ser sammen med våre medarbeidere.

Hvis hel ved kunne snakke, ville den snakket som denne selgeren

Hvis hel ved kunne snakke, ville den snakket som denne selgeren

«Sist vi snakket sammen hadde du planer om å drive oppsøkende salg mot noen definerte målgrupper. Nå forteller du at dette er noe du har skjøvet på, eller kanskje lagt helt vekk. Kan du si litt om tanken bak denne prioriteringen?»  

Coachen i meg hadde våknet og været et nært forestående gjennombrudd, så jeg festet et nysgjerrig blikk på samtalepartneren som satt trygt plassert på andre siden av bordet, og ventet.

Imens studerte jeg bevegelsene i ansiktet hennes, de speilet en intens aktivitet under topplokket der hun lette etter de riktige ordene på et svar hun allerede hadde.  

Svaret kom sakte, men tydelig: «Jeg får ikke energi av å selge bare fordi jeg har behov for å få solgt noe, salgsmotivasjonen min kommer når jeg ser et behov hos andre som jeg vet jeg kan dekke.»

Jeg nikket og tenkte at hvis hel ved kunne snakke, så ville det høres omtrent slik ut.

Resten av samtalen handlet om opplevd nytteverdi, reelle behov, og hvordan vi faktisk kan kartlegge hva disse behovene dreier seg om.

Hvem sitt behov snakker vi om?

Våre personlige behov knyttes gjerne opp mot to sentrale ønsker for eget liv:

  1. Mindre frustrasjon
  2. Mer glede

Behovene for god problemløsning på den ene siden, og alt som gir positiv energi på den andre, finnes på begge sider av bordet, både hos selger og kjøper. Her er ikke dine egne behov de viktigste, samtidig er det lett å gå seg vill, spesielt i en oppbyggingsfase eller i perioder med lav omsetning. Ønsker du som selger å oppnå en langvarig og god kunderelasjon, må blikket ditt rettes utover.

Men hvordan kartlegger vi egentlig behov hos andre?

Mye handler om aktiv lytting og tilstedeværelse. Vis interesse for det den andre er opptatt av. Vær genuint nysgjerrig på ordvalg, tonefall, uttalte frustrasjoner og drømmer for framtida. Hva fungerer? Hvor henter hun eller han energi? Og hvilke faktorer utløser hodepine?  

Hvordan lytte fram et behov?

For noen år siden var jeg sendt ut av en offentlig oppdragsgiver for å selge rådgiving rimelig til kunder som ikke hadde bedt om det. Oppdraget var på mange måter selvmotsigende, men oppdragsgiver fikk dekket sitt behov for å vise initiativ, og jeg mitt for å ha nok å gjøre.  

Men hva med bedriftene, de som var i målgruppa?

En av bedriftslederne tok motvillig og stående imot besøk, samtidig som han var tydelig på at han verken hadde tid eller kapasitet til videre oppfølging. Han fortalte at de hadde altfor mye å gjøre, og dessuten lå de og vaket rundt null i resultat.

«Hmm..» svarte jeg, «.. når dere har så mye å gjøre, burde dere ikke hatt et bra overskudd? Skulle vi sett litt på det?»

Dermed satte han seg ned, og praten var i gang.

Året etter kunne den samme bedriften skilte med sitt største overskudd på ti år.  De hadde satt ord på sitt eget behov for å jobbe smartere, og fikk hjelp på vegen.

Fornøyde kunder senker frustrasjonsnivået vårt og tilfører oss positiv energi. Dermed dekker de også våre behov, i runde to.

Hva slags bil er du? Har du nok energi og riktig kurs?

Hva slags bil er du? Har du nok energi og riktig kurs?

Er du en oppdatert Tesla X med effektive batterier og god GPS, eller mer som en rusten og overarbeidet Ford? De fleste er et sted i mellom og er fornøyd med det. Gjennomsnittlig er greit, tenker folk flest. Gjør du også? Eller kjenner du at du er sulten på noe mer?

Lukk øynene dine og lev deg tilbake noen år, til en tid hvor energi var en uuttømmelig ressurs, en tid du hadde en kropp som lot deg være aktiv og ikke begrenset deg på noen måte. En tid da du ikke var sliten store deler av tiden, og det meste var lystbetont. 

  • Hvordan er energien din nå? 
  • Hvordan er det å våkne opp å være deg hver dag? 
  • Har du fortsatt den gode energien eller har alderen begynt å sette sitt preg? 
  • Hva har skjedd siden da og hvorfor?

Fortsatt med lukkede øyne, for ditt indre øye se deg selv 10 eller 20 år frem i tid. 

  • Hvordan fungerer kroppen og hodet ditt da, dersom du fortsetter som i dag? 
  • Liker du dette fremtidsbildet av deg selv?

De gradvise endringene

Vi mennesker har en fantastisk evne til å tilpasse oss. I tillegg har vi en unik evne til å forsvare våre valg (eller mangelen på aktive valg), fordi vi ikke ønsker endring, eller fordi vi ikke har tilstrekkelig kunnskap.

Derfor merker vi ikke de gradvise endringene. 

Det gjelder på alle arenaer i livet; om det er arbeidshverdagen, parforholdet eller kroppen som skranter. Samtidig forventer og aksepterer vi ofte at med tiden blir helsa, parforholdet eller jobben dårligere. 

Det sies at om du legger en frosk i kaldt vann og koker opp vil ikke frosken merke det før det er for sent, fordi endringene skjer gradvis. 

Selv om myten er avlivet er budskapet relevant, nettopp at vi ofte merker for sent at endringene er så store at de kanskje er irreversible. Det kan medføre at jobben eller ekteskapet ryker, men kanskje aller verst er det når kroppen «ryker»..

Ingen quick-fix

Tall fra WHO viser at de 10 største dødsårsakene i vestlig verden er livsstilsrelaterte, samt at ca. 80% av mennesker enten har en diagnose eller de har underliggende sykdom som de enda ikke er klar over. Foreløpig har vi ikke teknologi til å kunne se hva som virkelig skjer inne i hjernen og i kroppen vår. Hadde vi kunnet det, ville vi kanskje klart å gjøre livsviktige grep tidligere.

Fordi vi er vanedyr og hjernen ønsker å spare energi, krever det ekstra motivasjon for å gjøre endringer som ditt fremtidige jeg vil takke deg for. I dag vil vi helst ha en quick-fix, gjerne i form av en pille, slik at vi kan slippe å gjøre noe selv. 

Dessverre er de færreste piller en quick-fix, utover mulig temporær lindring av symptomer.

Mange har ikke mål og mening med livet sitt. Altså hva jeg har lyst å få til og bidra med i livet. De færreste har lært teknikker for å mobilisere krefter for å leve det livet de ønsker. 

Hvor ofte tenker du over hva du gjør, hvorfor og hva det skal føre til på kort eller lang sikt? I et større livsperspektiv? Hva er konsekvensen av å ikke gjøre det? 

Vel, se for deg om ikke snekkeren hadde en tegning å følge når huset ditt skal bygges.

Hva kan du gjøre?

  1. Invester litt tid til å reflektere over noen eksistensielle spørsmål:
    • Hvem vil jeg være, og hva vil jeg stå for – også som rollemodell for andre?
    • Hva ønsker jeg å være med på å bidra til gjennom mitt liv – noe andre vil huske meg for?
    • Hvilke langsiktige mål og drømmer har jeg i livet mitt?
  2. Vær ærlig om hvor du er i dag på ulike arenaer i livet ditt og se det i forhold til hvor du ønsker å være. Et «livshjul» kan være et praktisk verktøy, hvor for eksempel følgende åtte områder inngår; Relasjoner, fysisk helse, mental helse, meningsfylt liv, læring og utvikling, interesser/hobbyer, nye opplevelser og trygghet emosjonelt/materielt. Se for deg at 10 er hvordan du ideelt ønsker å ha det for så å sette hvor du er i dag.
  3. Basert på dine mål og drømmer for fremtiden, vurder hva som er viktige beslutninger du trenger å ta.
  4. Lag deg en plan for hva du vil gjøre. Ikke vær for ambisiøs. Tålmodighet er nøkkelen, men kontinuerlig ta steg i riktig retning. Vi kan fort overvurdere hva vi får til på ett år, men undervurdere hva vi kan få til på 5 eller 10 år.
  5. Visualiser regelmessig, helst daglig, over hvordan du ønsker fremtiden din skal bli. Se for deg at du har oppnådd det og kjenn på følelsene det gir deg. Da programmerer du hjernen din og hele nervesystemet på det som er viktig å fokusere på for å gradvis komme dit.

Hva er målet ditt? En sterk Tesla X eller en rusten Ford?

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

Netflix-filmen «Social dilemma» er blitt en snakkis i brede lag av befolkningen. Det er for mange en sjokkerende oppvåkning til en krise som har fått vokse seg frem i det stille. Filmen viser blant annet hvordan mange av de som skapte algoritmene som i det skjulte har overtatt verdensherredømmet, nå, i ettertid, har ekstremt store kvaler for hva slags monster de har skapt. 

Filmen rir på toppen av en viktig og positiv bevissthetsbølge som har bygget seg opp over lang, lang tid. Vi snakker ikke måneder og år siden de første bekymringsmeldingene om den utviklingen vi ser resultatene av i dag kom. Vi snakker flere tiår. Allerede i 1999, da dotcom var på sitt mest energiske, advarte folk som Gisle Hannemyr mot utviklingen.

En flom av bøker, både internasjonalt og nasjonalt, har satt søkelyset på den makten som samles i hendene til et fåtall teknologiselskap. For de er ikke mange, faktisk bare ni. «The Big Nine» består av seks amerikanske og tre kinesiske selskap. Dataene disse har samlet inn om oss og måten de bruker disse dataene på har gjort disse selskapene mektigere enn noen enkelt nasjon og mer verdifulle enn noe selskap i historien. 

Den fjerde modellen

Også i Norge har det kommet en rekke bøker som belyser problemstillinger som følge av denne maktkonsentrasjonen. En av de siste er Hilde Nagells  «Digital revolusjon: Hvordan ta makten og friheten tilbake». Hilde Nagell har en grunnleggende mer optimistisk tone enn mange av de mer dystopiske variantene, som Shoshana Zuboffs «The Age of Surveillance Capitalism» og ikke minst ovennevnte «Social dilemma». 

Noe av det viktigste Nagell gjør i sin bok er å skissere opp en nordisk modell for hvordan vi skal forholde oss til utviklingen. Dette omtaler hun som den fjerde modellen, hvor de tre første er den amerikanske «alt er lov»-modellen, den kinesiske «alt-skal-overvåkes»-modellen og den europeiske «alt-skal-reguleres»-modellen.   

Den fjerde modellen, den nordiske, er oppsummert i hermetegn en «alt-er-vårt»-modell. Sitert fra boken (s. 105) kan essensen i modellen oppsummeres slik: «Det innebærer å betrakte data som et kollektivt gode. Målet med digitalisering og bruk av data er hverken å effektivisere, å være sist ute med det nye eller å skape mest mulig økonomisk vekst. Målet med digitalisering og bruk av data er å gi mennesker større frihet til å leve et godt liv. Digitalisering må skje med utgangspunkt i menneskene, slik at flere får sjansen til å påvirke utviklingen av teknologien og hvilke datasystemer som velges. Dette kan virke åpenbart, men det er langt fra sånn det fungerer i dag.»

(Jeg kommer til å skrive en anmeldelse av boken i en senere artikkel.)

3 grunnleggende utfordringer

Det Hilde Nagell også gjør veldig bra, er å dempe panikken for våre individuelle rettigheter og rette fokus mot de virkelige utfordringene: Hvordan vi ikke lenger er konsumenter, men selve produktet, og hvordan det bidrar til å rokke ved samfunnsstrukturene våre.

Det er lett å bli opprørt over feil ting. Grunnleggende er det tre problemer som må adresseres:

  1. Retten til å manipulere
  2. Parasittkapitalismen
  3. Velferdssamfunnets ve og vel

1. Retten til å manipulere

Det mest opprørende i Netflix-filmen Social dilemma er hvordan vi manipuleres. En ting er at Google, Facebook og de andre syv ikke bare ser hva vi tenker, føler og gjør, men at de også manipulerer oss til å føle, tenke og gjøre ting som pengesterke annonsører har betalt dem for. Vi har alltid blitt manipulert av reklame, men aldri med så sterke og etisk diskutable virkemidler som nå. Har du penger nok kan du kjøpe deg til sosialt sammenbrudd i en hel nasjon, slik det er lett å mistenke at har skjedd i USA de siste årene. 

Da TV-en kom med TV-reklame ble det raskt satt fokus på hvor mye sterkere denne visuelle kanalen er. Visse former for reklame ble forbudt på TV i Norge, blant annet reklame rettet mot barn og politisk reklame. 

Vi trenger en lignende regulering av digitale medier, men den må gå lenger enn å beskytte våre barn og politiske standpunkter. Sosiale medier er et etisk ville vesten hvor det i stor grad er opp til den enkelte å definere hva som er greit og hva som er ugreit. Den subtile evnen til å påvirke store folkemasser og skape splittelse og meningssiloer er et masseødeleggelsesvåpen som burde vært regulert på linje med atomkraft. 

2. Parasittkapitalismen

Jeg har holdt noen foredrag hvor jeg har gjort sammenligninger mellom verdiskapningen som skjer i de digitale gigantene versus de største mer tradisjonelle virksomhetene på planeten. Noen av konklusjonene oppsummerte jeg i artikkelen «Den stille revolusjonen». 

Essensen er at de mest lønnsomme selskapene i verden i bunn og grunn ikke skaper noe. I stedet er de parasitter på verdenssamfunnet. De forsyner seg av dine og mine data, de selger vår oppmerksomhet til høystbydende og de bruker dataene de «låner» av oss til å manipulere oss. 

Dette er parasittisk virksomhet. 

I tillegg betaler de ikke skatt. 

Mange har sammenlignet data med olje. Sammenligningen halter på noen områder, særlig fordi olje ikke er en fornybar ressurs, mens data er noe det stadig kommer mer av. Men la oss sammenligne det med noe annet da, for eksempel vannkraft. Tenk deg data du og jeg skaper som små drypp i et landskap som samler opp alle dryppene til elver, til sjøer, til mektige fossefall. 

Tenk deg så at et utenlandsk selskap kommer inn og demmer opp disse vassdragene, henter ut energien av dem og selger videre til høystbydende på verdensmarkedet.

Det er ikke manglende presedens for slik atferd. Historikere omtaler gjerne den perioden av vår fortid som «kolonialismen». Mektige nasjoner forsynte seg grådig av verdier fra andre, mindre ressurssterke land uten å gi noe tilbake. 

I dag er det ikke vannkraft, gull og diamanter de demmer opp og skiper til fremmede land og lommebøker, det er våre data og vår oppmerksomhet. 

Da vi fant olje i Norge gjorde vi noen smarte grep som skulle hindre at verdiene i Nordsjøen skulle komme på utenlandske kapitalkrefters hender. 

Jeg tror vi trenger en lignende regulering av våre data.

La oss fastslå at data generert av norske borgere tilhører det norske folk. Skal man hente ut verdier av disse dataene må det søkes om tillatelse og en solid del av verdiene som skapes skal tilfalle de rettmessige eierne av disse ressursene. 

3. Velferdssamfunnet ve og vel

Portrett Ingar Roggen
Ingar Roggen (86) – partistifter

Nylig fikk jeg besøk av Ingar Roggen. Ingar er en 86 år gammel sosiolog, og er en mytisk skikkelse i internasjonale kretser innen sosial informatikk. 

Nå har Ingar tatt initiativ til et nytt politisk parti hvor et av de viktigste målene er å sikre at robotiseringen av Norge gjøres på en måte som sikrer velferdssamfunnet. Partiet heter Solidaritet, men Ingar selv omtaler det gjerne som «Robotpartiet». 

Selv går han gjerne inn i sin selvbestaltede rolle som «Robot Hood» som vil ta fra de rike og gi til de fattige.

Dette adresserer en tredje utfordring vi står foran: når det meste av arbeidet utføres av ubetalte kunstige intelligenser, algoritmer og roboter, hvordan skal vi da få skatteinntekter som kan sikre velferdssamfunnet? 

Blant forslagene partiet Solidaritet bringer til torgs er borgerlønn. «Skattlegg roboter dersom de tar arbeidet fra folk. Betal folk borgerlønn dersom de skaper verdier», skriver de i sitt program. 

Om borgerlønn er løsningen vet jeg ikke, men at dette er en reell utfordring er hevet over tvil. 

Kudos til 86-åringen og hans medspillere for initiativet. Vi står ovenfor mange flere utfordringer knyttet til å ta vare på det vi har i møtet med de nye, digitale samfunnsstrukturene.

Hva nå?

I tittelen lovte jeg deg 3 løsninger på våre sosiale og digitale dilemmaer. Som quick-fix er dette etter min mening en god start. Men selvsagt er det langt fra nok. Dette er en samtale vi må holde levende på alle nivåer i samfunnet.

Vi i tilt.work skal gjøre vårt for dette. Jeg har invitert blant andre Hilde Nagell, Shahzad Rana og Gisle Hannemyr til et nettmøte hvor vi snakker oss gjennom noen av utfordringene.

Det er et møte som forventer aktiv tilstedeværelse fra alle som deltar. Hvis du har lyst til å lytte til disse menneskene får du anledning til det hvis og når vi senere legger ut et opptak fra møtet. Hvis du derimot har lyst til å snakke med dem, syns jeg du skal skynde deg å melde deg på. Vi begrenser til 30 deltakere slik at vi kan få et møte hvor vi snakker sammen og utveksler erfaringer. På disse møtene er alle like viktige som verdiskapende bidragsytere. Meld deg på nettmøtet  «Litt klokere – Hvordan ta våre liv —  og samfunns- og forretningsmodeller —  tilbake» , torsdag 8. oktober kl 15.

I mellomtiden:

Inkluderende lederskap handler om å se hele mennesket

Inkluderende lederskap handler om å se hele mennesket

Forleden hadde jeg en lengre samtale med en ung kvinne som er mer fremoverlent enn hva som er normalt i samfunnet. For meg er hun et friskt pust som inspirerer og bugner av liv og nysgjerrighet. Hun er uredd, tenker utenfor boksen, og spør om det meste uten å bry seg om hva andre måtte mene.

Lederes ansvar

Jeg sa til henne at det er bedre å være original enn en dårlig kopi av andre. For oss som er i lederposisjoner handler det om å  ta annerledeshet på alvor og se individet bak all staffasjen. La oss som er ledere gå foran med et godt eksempel når det kommer til inkludering, og våge å vise at vi satser på jobbkandidater, medarbeidere og venner som er alt annet enn A4. 

På samme måte som vi snakker om en karrieren som et livsløp, er livet i seg selv en livsreise. Vi utvikles og endrer oss gjennom livets ulike faser. Vi blir alle formet av våre nærmeste omgivelser. 

Vi lærer også oss selv å kjenne gjennom andre mennesker som våre foreldre, venner, lærere og andre viktige mennesker som vi møter på vår livsreise. Vi påvirker andre, og andre påvirker oss. Derfor handler det om å se hver enkelt individ på tross av ulikheter. 

Unike, men like

Det snakkes mye om viktigheten av mangfold. Det snakkes høyt om at «alle» kan bli hva de vil, fordi vi alle er unike.  Og det er sant, vi har alle ulike evner og interesser. Hvorfor er det da så vanskelig å være annerledes?  Alle puttes i den samme trakten som enhets- og likhetskolen er. Etter endt skolegang forventes det i mer eller mindre grad at man tar høyere utdanning, får jobb, begynner å betale skatt og blir en verdifull samfunnsborger. 

Motstridende drivkrefter

Det blir som et liv med to motstridende drivkrefter. På den ene siden oppfordres viltil å bli unike, selvstendige og uavhengige personer. På den annen side skal vi være avhengige medlemmer av storsamfunnet med sine normer og krav. 

Dagens samfunnsstrukturer er ikke bygd for å få frem verdien av annerledesheten hos hver enkelt av oss.

Hull i CV’en

Det snakkes om viktigheten av inkludering og at det ikke er så farlig å ha hull i cv`en. Samtidig kryr det av tips om hvordan man skal oppføre seg for å passe inn. Jobbintervjuer for eksempel: «Ti råd for å kapre drømmejobben» «Dette kan koste deg drømmejobben»

Da er vi plutselig tilbake til at vi alle må opptre på en måte som ligger innenfor normativiteten i samfunnet. 

Når jeg selv rekrutterer så er jeg først og fremst på jakt etter å finne hva som driver vedkommende, og gjerne det som er utenfor normativiteten, for på den måten å få et større mangfold. Det såkalte «normale» er ikke noe naturgitt vi bare må forholde oss til, det er sosialt skapt ut fra hvordan dagens samfunn er oppbygd.

Vi trenger annerledeshet

Storsamfunnet må i større grad tørre å verdsette og omfavne annerledeshet som en normal diversitet, og se på dette som en uutnyttet ressurs og styrke. Som far, ektemann, toppleder og ideell sjel er jeg opptatt av å ikke sitte fast i gamle vaner og regler. Det er lett å sette seg fast i gamle vaner og mønstre om vi ikke blir utfordret på vårt eget tankesett. Der det ikke er rom for spørsmål ved det etablerte, kan det lett bli stagnasjon. 

Vi trenger mennesker som ser annerledes på ting og som stiller spørsmål ved etablerte sannheter. Gjerne som et lite barn som undrer og lurer på det meste og ofte til det irriterende.

La oss fremelske de annerledestenkende.

Individualitet er en styrke i samfunnet når den ivaretas og inkluderes. Annerledestenkning er nødvendig for innovasjon og fremgang.

Vær den som tar annerledeshet på alvor, og vær inkluderende og ikke minst, våg å satse på de som er annerledes både i venneflokken og i arbeidslivet!

Inspirasjon


«Vær deg selv. Alle andre er allerede tatt.» Oscar Wilde
Misbrukt bærekraft

Misbrukt bærekraft

Dette ukebrevet skrives fra arbeidsrommet på hytta. Utenfor vinduet henger tåken tett og grå. I helgen kom den første snøen, men den var ikke bærekraftig. Nå ligger det bare noen flekker igjen i lyngen der ute.

Der fikk du et innblikk i min verden. Og som en bonus, enda et eksempel på misbruk av ordet «bærekraft».

Bærekraftsbegrepet ble introdusert av Brundtland-kommisjonen som for nesten 40 år siden skrev FN-rapporten «Our Common Future». Rapporten vektla sammenhengen mellom miljø, økonomi og sosial utvikling og introduserte begrepet «bærekraftig utvikling». Hovedbudskapet var at «verdenssamfunnet må innrette seg og gjøre det som kreves for å sikre at behovene til dagens mennesker blir dekket uten at dette svekker grunnlaget for framtidige generasjoner til å få dekket behovene sine», ifølge Wikipedia.

Hvorvidt snøen blir liggende eller smelter i hytteskråningen i Tverrlia påvirker i liten grad fremtidige generasjoner.

Bærekraft er blitt et honnørord, en opplevd nødvendighet i praktisk talt alle sammenhenger i arbeidslivet. Jeg frykter at vi kan dra det så langt at det blir meningsløst. Det ville være synd. Det ville være lite bærekraftig.

Stein i glasshus?

Som gründer i tilt.work, med en misjon om å «tilte hoder mot et mer bærekraftig arbeidsliv», tenker du kanskje at jeg kaster stein i glasshus.

Men om bærekraftig utvikling ikke hører hjemme i mange sammenhenger, er det likevel et ord med mange dimensjoner. Selvsamme Gro Harlem Brundtland siteres på et enkelt, folkelig utsagn det er lett å være enig i: «Alt henger sammen med alt».

I det lyset bør vi se begrepene bærekraft og bærekraftig utvikling. Hvis målet er en levelig planet, starter det med hva du spiste til frokost i dag, hvordan du sov i natt, og hva du gjør for deg selv i dag. Det fortsetter med en som deg som går ut i verden og utstråler positivitet og optimisme og en vilje til å være en god samfunnsborger og en som tenker helhetlig, ikke bare i forhold til hva du spiser og hvordan du sover, men for samfunn og fremtid. Som leder (vi er alle ledere) viser du vei i alt du sier, tenker og gjør.

Med en hel arbeidsplass full av mennesker som deg skaper vi næringslivsorganismer som skaper verdier uten å bryte ned omgivelsene. Disse organismene skaper verdikjeder med andre organismer som smittes og inspireres av din arbeidsplass sin måte å tenke og handle.

Som samfunnsborger og konsument går du fra jobben og ut i verden med en forventning om at de du handler med også skaper det de skaper med en bærekraftig utvikling som grunnleggende premiss.

Drivkreftene

Næringslivet og forbrukermakten er de to sterkeste drivkreftene for å redde planeten fra kollaps og sikre verdige livsforhold på en planet hvor enkeltindividets og kollektivets rettigheter respekteres og ivaretas. Og de to spiller på lag, som yin og yang, som sol og vind, som solen og planetene.

Dette er hva bærekraft bør handle om.

Et bærekraftig liv, et bærekraftig arbeidsliv, bærekraftige samfunn og en bærekraftig planet.

Derfor er tilt.work skapt. Vi har spesielt fokus på en viktig komponent i dette systemet hvor «alt henger sammen med alt»: arbeidslivet. Vi spiller på lag med dette arbeidslivet for å bidra til å se nye perspektiver og muligheter.

Akkurat slik Leiv Eriksson bommet med en grad eller to på reisen hjem til Grønland, og i stedet for å komme hjem til middag oppdaget en helt ny verden, tenker vi at små kjærlige dytt, små tilt på sikt skaper store endringer. Og kanskje oppdager vi også sammen en helt ny verden.

God tirsdag.


Litt klokere 8. oktober kl 15:00:

Hvordan ta våre liv – og forretningsmodeller – tilbake fra de internasjonale IT-gigantene? Vi har invitert Hilde Nagell, forfatter av den nylig utgitte boken Digital revolusjon, til et nettmøte slik vi liker å holde nettmøter: som arenaer hvor likeverdige deler kunnskap og erfaringer. Derfor setter vi også en begrensning på maks 30 deltakere på nettmøtet. Det foregår den 8. oktober kl 15-16.

“Litt klokere” er en åpen arena hvor innholdet skapes av deltakerne. Vi setter opp et overordnet tema for hvert møte, og vil (som oftest) ha en eller flere eksperter på temaet som innledere. Men dette er ikke et foredrag eller et kurs, det er en møteplass.

Kom med et åpent sinn og et kreativt “mindset”.


Ferske tilt fra den siste uken

ALT VI IKKE VET OM HVERANDRE: På wiki-listen over kjente larvikinger finner du verdensnavn som Thor Heyerdahl, Arne Nordheim og Ingvar Ambjørnsen, til sammen mer enn hundre navn. Bjørn Z. Ekelund er ikke på listen. Men Bjørn er verdensberømt i visse kretser. Og jeg er stolt over at en av Norges mest anonyme internasjonale suksesser også er en av tilt.works mest dedikerte bidragsytere. Jostein Borgmo har intervjuet den ukjente verdenskjendisen. Les intervjuet her. (PS. Sett av god tid.)

NON STOP LEDELSE: Ledelse er ikke magi, det er praktisk, anvendt folkeskikk. Få, om noen, greier som Hedvig Rognerud å koble de små øyeblikkene fra hverdagen mot de små og store spørsmålene vi stilles ovenfor som ledere, og hente læring ut av begge deler, på vegne av oss alle. Delegering, for eksempel. Hva kan en pose Non Stop lære deg om delegering? Det finner du ut her.

Å TRENE DIN KARISMA: Da vår nye skribent Sissel Naustdal sendte meg sin første artikkel, var det et ord som kom opp i hodet mitt: Karisma. For mange år siden observerte jeg karisma i praksis da jeg ruslet over Besseggen med blant andre en to meter høy belgier og en halvannen meter høy portugiser. Karisma skapes i intensiteten du legger i å se og anerkjenne andre. Det er noe som oppleves som en nesten uoverstigelig utfordring for mange av oss. Det som er bra er at Sissel Naustdal har lagd et treningsprogram som gjør det enklere. Her er treningsprogrammet.

GODE INTENSJONER: De færreste av oss går inn for å være diskriminerende, ensporede idioter som diskriminerer ved ansettelser og andre korsveier. Vi har gode intensjoner, men så ender det med at vi diskriminerer likevel. Walaa Abuelmagd har skrevet en guide for deg som gjerne vil leve opp til dine gode intensjoner. Les om hva du kan gjøre for å unngå diskriminering ved ansettelser.

PRISEN FOR ANNERLEDESHET: Det koster å være annerledes, men det er verdt prisen, er påstanden Walaa Abuelmagd og Glenn Hole fremsetter i en artikkel rettet spesielt mot deg som ikke nødvendigvis har valgt din annerledeshet, men er født inn i den. Lær hvordan du mestrer å være unik – og samtidig lik.

Farger og bærekraft

Farger og bærekraft

Bjørn Z. Ekelund

Den ukjente, verdensberømte vestfoldingen som fargekoder folk

På wiki-listen over kjente larvikinger finner du verdensnavn som Thor Heyerdahl, Arne Nordheim og Ingvar Ambjørnsen. Listen inneholder mer enn 100 personer. Bjørn Z. Ekelund er ikke på listen. Ennå. Men Bjørn er verdenskjent, i snevre kretser. Møt en av Norges mest anonyme internasjonale suksesser.


Skrevet av Jostein Borgmo

Jostein Borgmo er til daglig eier og kreativ direktør i Suburbia og har dessuten nesten 80.000 følgere på Instagram. Da vi sendte ham avsted for å intervjue Bjørn Z. Ekelund vurderte vi etter en stund å melde ham savnet. Han forsvant, rett og slett. Inntil han dukket opp igjen noen uker senere med et intervju i seks kapitler. Her er intervjuet. Det er verdt å lese.

1. Karbonorganiserte mennesker

Psykologen og entreprenøren Bjørn Z. Ekelund delte menneskeheten inn i tre farger. Det gjorde han «for å synliggjøre at man trenger alle perspektivene for å kunne lage en kompleks løsning sammen». Idéen om fargekoding av ulike personligheter har slått an, og verktøyet brukes i dag over hele verden.

Bjørn Z. Ekelund er på hytta i Nevlunghavn. Det er sommer, og ifølge ham selv, kikker han ut over havet og springer litt opp og ned fra stranden avhengig av om det regner, ikke regner eller kommer til å regne.

Kontrasterende byer

Ekelund snakker med kraft når han får spørsmål. Og jeg, som er en enkel fyr fra Østfold, skjønner av og til ikke bæret. Intervjuet skal handle om bærekraft, men først varmer vi opp med å snakke om hvem vi er, hvor vi kommer fra og hvor vi skal.

Og for å illustrere hva slags type Bjørn Z. Ekelund er, blir det fristende å gjengi hva han får seg til å si når vi snakker om byer i Vestfold: «En av grunnene til at disse byene er så forskjellige, er at de har veldig lite til felles, men tvert imot er i kontrast til hverandre.» 

Skjønner? Kanskje ikke, men hadde du hørt Ekelund fortelle om hvordan Sandefjord vokste fram som et sted der man kunne slippe å betale skatt til grevskapene, ville du forstått mer. For Bjørn Z. Ekelund er kanskje alle samtaler en akademisk samtale. Jeg kommer fra den andre siden av fjorden og mangler akademisk høyde. Mitt første spørsmål er imidlertid godt forberedt og er omtrent like langt som et helt intervju i Dagbladet og opptil flere spaltemillimeter høyt.

Et høyt spørsmål

– La oss si at du og jeg bestemmer oss for et klimamål, for eksempel, ta noe konkret, å fase ut oljeproduksjonen i Norge innen 2030. Da er det jo sånn at hvis Norge var et diktatur med et lydig folk, ville dette være enkelt. Men vi vil jo helst ha et levende demokrati i 2030 også. Da begynner det å bli vanskeligere, fordi du har folket, og så har du politikerne, og så skal du tenne industrien, fagforeninger, lokalsamfunn og pressen. Hvis du skulle gå løs på den problemstillingen med Diversity Icebreaker, la oss si at det var statsministeren, eller la oss si at det var det førende politiske partiet som sa til deg: «Vi er villige til å bruke din metode for å få dette til. Vi må ha med oss alle de ulike interessegruppene, som står mot hverandre her.» Hva ville du svart? Hva ville du foreslått?

– Eh, spørsmålet er jo veldig godt og to the point. Det er akkurat her jeg står nå og sier: «Dette verktøyet kan brukes.» Og grunnen til det er at hvis folk med veldig mange ulike tenkesett, verdisett, bakgrunner, forankringer og tilhørigheter skal ut på en felles reise, må man finne den riktige balansen. Altså at man balanserer det å markere seg som forskjellig, opp mot det at man skal finne en felles plattform. 

Elaborerte forskjelligheter

«Det vi gjør er å synliggjøre at man trenger alle perspektivene for å kunne lage en kompleks løsning sammen»

– I Diversity Icebreaker har vi tre posisjoner og perspektiver, eller om du vil, språk. Og det vi gjør er å synliggjøre at man trenger alle perspektivene for å kunne lage en kompleks løsning sammen. Diversity Icebreaker-seminaret skaper en felles erfaring preget av inkludering og positivitet. Samtidig får man et eierskap til et språk og en opplevelse der man kan uttrykke uenighet uten at uenigheten truer. Det er ikke slik vi styrer Norge til vanlig. For vanligvis har vi det jeg kaller et mosaikkmangfold, hvor man ikke har det språket eller den opplevelsen som gjør at man får limet til å henge sammen. Det er derfor jeg anbefaler Diversity Icebreaker-øvelsen i en oppstart, før man elaborerer forskjelligheten. 

– Så du ville egentlig ikke begynt å snakke om olje i det hele tatt

– Nei. Det er riktig det. Det er vanskelig å starte fellesarbeidet med å fremheve det man er uenige om. Det som Diversity Icebreaker gjør, er å synliggjøre de ulike posisjonene innenfor et rammeverk som kan håndtere denne forskjelligheten. 

– Har du vært borte i et oppdrag som ligner dette tidligere

– I 2006 var jeg med å starte opp det som da var det største klimaforskningsprosjektet i EU. De samlet seg til oppstart i Dubrovnik, og da hadde vi 60 mennesker fra 28 organisasjoner, 12 nasjoner, styrt av en prosjektleder fra Tyskland som skulle starte dette prosjektet. Da begynte vi med Diversity Icebreaker og lot dette være en opplevelse som gjorde at både håndverkeren, meteorologen, prosjektlederen og politikeren hadde noen opplevelser eller språk, som de da sammen kunne bruke til å fortelle om hva de selv var opptatt av.

Fargeseminaret

Her er det på tide å forklare litt. Ifølge Wikipedia er Diversity Icebreaker et spørreskjema, som benyttes i seminarer der formålet er å forbedre kommunikasjon og samhandling i organisasjons- og personalsammenheng. I praksis er det en kick-off som går over én dag, et seminar som gir folk en opplevelse av sosiale prosesser, refleksjoner og språkmakt. Etter å ha besvart et spørreskjema, blir deltagerne tildelt en farge. Noen er røde, noen er blå og noen er grønne. De røde har et menneskelig fokus. De blå er koblet til oppgaver og gjennomføring. Mens de grønne er fokusert mot endring og fremtid. I organisasjoner er alle disse tre perspektivene viktige.

Diversity Icebreaker er anvendt i 75 land. Hvert eneste år benytter 40 000 mennesker over hele verden metoden som Bjørn Z. Ekelund selv har tenkt ut. Modellen er godt beskrevet i boken Unleashing the Power of Diversity – How to Open Minds for Good, som ble utgitt på Routledge-forlag i fjor.

Les også: Mangfoldets isbryter

Karbonorganiserte mennesker

– Fortsatt er dette litt vel abstrakt for meg. Det er fordi ordet språk ikke helt lander. Hva mener du med språk nå?

– Du kan si at det språket gjør, er å hjelpe oss til å kommunisere. Språket hjelper oss til å se ting. Språk er jo på mange måter modeller, og når du har lært en modell og møter en problemstilling, vil ofte modellen og det språket du har lært deg sette premisser for hvordan du forstår situasjonen. Språket former hvordan vi ser ting. 

– Olje- og gassindustrien har vært preget av ingeniører og teknologer som bruker logikk og analyse. De er opptatt av verdens realiteter, for olje er jo en realitet. Mens andre er opptatt av bruk av oljen, handel med oljen, hvordan den påvirker vår egen arbeidstilsetting, og dette er jo sosiale fenomener. 

– Det å organisere mennesker rundt det vi kaller karbonrelaterte aktiviteter, handler jo ikke bare om forbruk av olje, det er også snakk om styring av tid og anvendelse av ressurser. De røde aspektene, som handler om mennesker, er jo veldig sentralt i sammenheng med at vi snakker om anvendelser og bruk av denne tingen som disse olje- og gassfolkene greier å produsere. 

– Det grønne perspektivet handler om kjærligheten til endring og fremtiden. Da rød, blå og grønn ble laget første gang i 1995 i Akershus jobbet vi nettopp med ingeniører i kraftindustrien, som skulle nå fram til befolkningen med budskapet: «Hei, det kan være lurt å bruke mindre strøm, folkens.» Og disse, med sin «blå» bakgrunn, brukte jo Excel-ark og logikk og analyse, og kostnadsbesparelser som argument. De følte at dette var den absolutt viktigste argumentasjonen. Men samtidig opplevde de at det var veldig mange mennesker som de ikke nådde fram til med den type logikk. Og da ble det tatt i bruk den røde kommunikasjonsformen med patos, folkelighet, hva er moderne og hva folk er opptatt av, det viktige. 

– Den grønne formen pekte på fremtidens muligheter og ansvaret for neste generasjon, etos-perspektivet. Sånne tenkemåter lærte vi disse ingeniørene opp til, og på den måten hjalp vi dem med å nå ut til andre mennesker med budskapet sitt, pakket inn i en annen type språk. Eller hvis du tar utgangspunkt i etos, logos og patos – med en annen type retorikk. Du kan si at man bruker andre typer ord for å nå fram med samme type budskap. 

Retorisk tilpasning

– Så en av tingene man lærer seg gjennom bruk av Diversity Icebreaker, er at man må bruke forskjellig retorikk avhengig av hvem man snakker med? 

–  Ja, det er helt riktig. Du kan si dette er en av de første aha-opplevelsene folk får i rommet. Når vi ser hvordan de andre er opptatt av andre type ting, skjønner vi at: «Skal jeg nå fram med dette budskapet, må jeg velge andre ord og andre måter å tenke på rundt dette.» Men når man skal løse et problem sammen, handler det ikke bare om «Hvordan er det jeg når fram med mitt budskap, slik at andre skjønner hva jeg mener?» 

– I en problemløsningsprosess er det spennende når vi da tar for gitt at det de andre er opptatt av, også er viktig. Og hvis det de er opptatt av får lov til å være en del av problemløsningsprosessen, har vi et bedre utgangspunkt for å finne en løsning sammen, fordi vi kort og godt kan belyse ting fra flere ståsteder. 

– Samtidig er det slik at hvis man kan involvere folk i den prosessen, får man eierskap til løsningen sammen. Og det er selve det å få eierskap gjennom deltakelse, som på mange måter har vært en av de viktigste kriteriene i endringsarbeidet i norsk arbeidsliv siden arbeidsmiljøloven ble laget på 70-tallet. Når du da pakker inn dine argumentasjoner i rød, blå og grønn tenkning, vet du at den andre skjønner det, fordi de andre har skjønt hva det betyr for noe. Når jeg har tatt det ene perspektivet, må jeg vente og så se på hva de andre perspektivene er. 

– Og i dagens situasjon med klimakrisen, er det jo mange av de problemløsningene som vi ser er nødvendige, ikke er vanskelige rent teknisk. Men vi står overfor en situasjon der vi ikke skjønner hvordan vi skal få til endringer i forbruksmønsteret og i beslutningsprosessene. Det er altså den sosiale kommunikasjonen, en felles beslutningsprosess og aksepten for beslutningen, som er utfordringen, og ikke teknologien. 

Ikke akkurat en politisk prosess?

– Undervurderer du ikke de teknologiske utfordringene nå?

– Det er klart at den teknologiske innovasjonen knyttet til grønn vekst er viktig, men jeg tror folk synes det er langt mer utfordrende å finne de gode strategiene, som kan bidra til de endringene man ønsker i forhold til forbruk og materialitet. 

– Men det du beskriver her, ligner ikke akkurat på en politisk prosess …

– Det som er spennende, er jo at politikken er et sted der du skal slåss for dine argumenter som er forankret i verdier, fordi du står overfor noen valgsituasjoner. Du vil gjerne ha folk med deg til å velge det du synes er viktig. Og når du har fått nok folk med deg som synes dette er viktig, først da er det legitimt å gå i den retningen du ønsker. 

– Du kan si at politikk handler egentlig om å tydeliggjøre verdimotsetninger for å kunne ta noen valg rundt dette. Når vi lager en problemløsningsprosess hvor alle parter skal på ha en «buy in», så er jo det en helt annen type logikk, enn det å vinne fram med et flertall. Det er i stedet å finne en problemløsning som er integrerende, og som er preget av en høy kvalitet, der man tar for gitt at sånn andre tenker, er verdifullt. I politikken er det slik at: «Slik som jeg tenker, er verdifullt». Derfor blir det viktig å få tilslutning til sine standpunkter, mens man da nødvendigvis må ha et mer negativt syn på motpartens argumentasjoner og verdisyn. Politikken er derfor et sted for verdiavklaringer, mens det å finne en problemløsningsprosess, der alle sammen skal være deltakende, og man skal ha en høykvalitetsbeslutning, – det er liksom ikke forenlig med en politisk logikk rundt dette.

Alternativ til demokratiet?

– Jeg blir nesten fristet til å si at Diversity Icebreaker er et alternativ til en demokratisk modell, fordi den er en mer konsensusbasert modell. 

– Jeg har noen ganger sagt det slik: «Hvis du samler folk i rommet og en tredjedel blir puttet i et hjørne for å være røde, og en tredjedel i et annet hjørne for å være blå og en tredjedel i det tredje hjørnet for å være grønne, sitter du alltid og vet at du kun har en tredjedel av svaret. Du har aldri majoriteten alene. Du må alltid forholde deg til andre for å finne en form for allianse rundt dette.» 

–  Jeg tenker at det helt sentrale i modellen er dette med samhandling og forståelse.

– Det er helt riktig det. Folk må delta, ikke bare bestille. Når folk bare bestiller, trenger vi bare noen som leverer det folk bestiller. Og dessuten, skal de få til det, må folk si klart ifra om hva de trenger. Mye bedre ville det vært om man sa: «La oss se på denne problemstillingen sammen. Hva er det jeg kan, og hva er det du kan, og hvordan kan vi best mulig finne en løsning sammen som både er mest kostnadseffektiv og samtidig relevant?»

Allerede enige?

– Men tror du virkelig at Diversity Icebreaker kunne reddet verden?

– Nei, klimakrisen er en ekstremt kompleks problemstilling. Det jeg peker på med Diversity Icebreaker, er en prosess som kan gjøre det litt lettere for mennesker å finne løsninger sammen, enten det handler om å få folk til å spise mindre kjøtt eller hva vi skal gjøre for å løse problemstillingen med svoveldioksid i forhold til gamle, historiske bygninger. Så du kan si at øvelsen gir en anledning til å inkludere folk i en god problemløsningsprosess. Og det å beherske gode problemløsningsprosesser med respekt og likeverd, det å finne løsninger sammen og få eierskap i fellesskap, er jo det Diversity Icebreaker innebærer. 

– Men er det ikke stort sett slik at når du blir engasjert med Diversity Icebreaker, er man allerede enige om målet?

– Det er nok veldig forskjellig det. Når folk blir invitert med på en dag med Diversity Icebreaker og litt problemløsning, inviteres de jo til en overordnet idé. Men folk har veldig mange forskjellige oppfatninger om den invitasjonen og om målsetningen. Da blir det å lage en felles forståelse om målsetningen, en del av det å få eierskap til selve problemløsningsprosessen. 

– Man kan selvfølgelig ta det for gitt at når du inviterer mange mennesker inn, så tenker de likt, men det er jo snarere tvert imot. Du må ta det for gitt at enhver person, avhengig av sitt eget ståsted, vil tolke den målsetningen på ulik måte. Derfor er det å samskape og få en felles forståelse sammen i rommet, sentralt med tanke på den problemstillingen man har invitert inn til.

– Det tar ikke bort det politiske aspektet. Noen ønsker kort og godt at vi ikke skal bo i byer, for eksempel fordi man på landet har mye større grad av naturopplevelse og naturnærhet, mens andre ønsker at vi skal bo i byer, for eksempel fordi det er mindre energikrevende. Man fjerner ikke motsetninger. Da kan man jo finne løsninger som er midt på treet, eller man kan finne løsninger som kan gjøres etter hverandre i tid, og så kan man noen ganger finne løsninger som handler om å lage puslespill, slik at man for eksempel lar noen holde på med det som de er opptatt av, og andre kan holde på med andre ting. Men så sørger man også for at de ikke dreper hverandre, men bare utfyller hverandre på en positiv måte. 

– Man kan la de som har lyst til å være på bygda, leve på bygda, og de som har lyst til å leve i byen, få lov til å leve i byen, istedenfor å diskutere om man skal det ene eller andre. 

2. Om å bli Bjørn Z. Ekelund

Bjørn Z. Ekelunds oppfinnelse er verktøyet Diversity Icebreaker. Det er Norges desidert mest benyttede verktøy for kommunikasjon og samhandling, og det første norskutviklede verktøy i sitt slag som har fått anvendelse over hele verden.

Til nå er verktøyet benyttet av mer enn 300.000 personer i 75 land.

Fremtiden i våre hender

– Kan vi begynne forfra? Hvor gammel var du da du stiftet Fremtiden i Våre Hender i Larvik?

– Da var jeg 17, 18 år gammel. 

– Hva var foranledningen?

– Jeg hadde en bror som var fem år eldre enn meg, og han lå liksom fem år foran i løypen i å lese spennende litteratur, både psykologi, politikk og økologi, både Erik Dammann, Erich Fromm og Arne Næss. Dette var bøker som jeg leste allerede som 15-16-åring, og det ble veldig viktig og idegivende for meg. Veldig mange av de menneskene jeg var sammen med var engasjert i Natur og Ungdom, og det var jo en organisasjon som drøftet disse problem-stillingene. Vi var sånn sett mange mennesker i Larvik som var opptatt av både verden, naturen og den internasjonale fordelingen av materielle ressurser. Så det å stifte Fremtiden i Våre Hender var for meg ikke så veldig unaturlig.

– Handlet det mest om livsstilsendringer eller det store bildet?

– Det store bildet. Det var jo mange av de som jeg hadde rundt meg som forelsket seg i det enkle livet, fordi det enkle livet føltes mer riktig, men for meg var det det moralske totale ansvar som engasjerte. 

– Endte du i opposisjon mot elitemakt også?

«Jeg har ikke hatt så veldig stor nærhet til maktmiljøer som jeg synes har vært rå misbrukere.»

– Eh, jeg har ikke gjort det så veldig mye, og det tror jeg det er ganske mange grunner til. Jeg har ikke hatt så veldig stor nærhet til maktmiljøer som jeg synes har vært rå misbrukere. Så denne opposisjonen mot elitemakt som en sånn forlengelse av farskomplekset og opposisjon mot far, den har ikke jeg hatt så veldig mye nærhet til verken gjennom ungdommen eller gjennom livet. Og i forhold til bærekraft, så har jo jeg sagt de siste 10, 20 årene at: «Jeg møter veldig mange i min generasjon og eldre og yngre i ledende stillinger som er dypt ærlig opptatt av å forsøke å finne gode løsninger som er langt på utsiden av akkurat det å vinne fram med makt eller å tjene mer penger, men heller det å være ansvarlig for sine egne barn og neste generasjon og et lokalsamfunn.» Med makt ligger det også en type ansvar, og jeg opplever at i de miljøene jeg har vært så har jeg sett en ansvarlighetsholdning.

Ble psykolog for å prate med folk

– Hvorfor valgte du psykologistudiet?

– Jeg valgte psykologistudiet fordi jeg var sentral i å bygge opp en ungdomsklubb her i Larvik i 1972, 1973 og 1974. I den sammenheng opplevde jeg at det var mange som satte pris på å prate med meg når de hadde det vanskelig. Så jeg bestemte meg for å ta psykologiutdanning for å ha de beste forutsetningene for å kunne prate med folk som hadde det vanskelig. Og det er jo litt den samme type kjærligheten til det å nå fram til folk som er på et annet ståsted enn der jeg selv er, som jeg har tatt med meg inn i Diversity Icebreaker. Jeg opplever jo at øvelsen gir folk anledning til å kunne prate med andre som tenker annerledes enn en selv og gjøre det på en måte som er berikende for begge parter. For meg er dette på mange måter det største når det gjelder dannelsen i mellommenneskelig samhandling. 

– Jeg liker perspektivet ditt, at det er en del av dannelsen. Å kunne snakke med andre, kunne lytte og stille riktige spørsmål, og … 

– Ja, og tilbake til ditt opprinnelsesspørsmål (det finner du i første del av intervjuet), skal vi unngå autoritære beslutninger, skal vi unngå kinesiske løsninger på klimakrisen, så er det et spesifikt ansvar, tror jeg, i europeisk kontekst, og i land som er opptatt av et liberalt demokrati, at vi alle sammen er flinke til å skape et klima og ha en kompetanse der andre føler seg fri til å kunne si det som de har på hjertet. Og at de blir hørt på, på en saklig og respektfull måte. For meg er dette en form for dannelsesideal. Det er også et demokratisk ansvar
å kunne opptre slik. 

– Svaret blir bedre om flere deltar i å svare.

– Ja, definitivt.

Livskvalitet anno 1983

– Du skrev hovedfagsoppgave om subjektiv livskvalitet i 1983. Var du blant de første som tok opp dette temaet i Norge? 

– Nei, du kan si det slik at i norsk setting, hvis ikke jeg husker helt feil, så tror jeg at Arbeiderpartiet vedtok en eller annen form for politisk setning i 1978 om at bruttonasjonalprodukt ikke var et godt nok mål. Vi måtte i større grad lete etter livskvalitetsmål som hadde andre dimensjoner, som var nærmere det som gjorde at folk hadde det bra. Altså det var jo velferdsstatens ønske om at mennesker skulle ha det godt, i kontrast til BNP da som et sånt økonomisk mål. Og den diskusjonen der den foregikk mange steder i verden på 70-tallet som en kritikk av den økonomiske styringsmodellen.

– I Norge var det slik at Institutt for Samfunnsforskning fikk en del midler til å arbeide med denne problemstillingen. De hadde en egen forskningsgruppe ledet av en kar som heter Torbjørn Moum. Da jeg startet hovedfagstudiet mitt i 1979, tok jeg kontakt med dem og spurte om jeg kunne få lov til å være med i deres forskningsgruppe for eventuelt å delta og være deltidsmedarbeider, men også for å kunne skrive hovedoppgave i tilknytning til denne problemstillingen. Så fra 1979 var jeg deltaker der.

– Foruten Torbjørn Moum, var Siri Næss, den første konen til Arne Næss, der. Hun har skrevet om livskvalitet veldig mye og i mange sammenhenger rundt dette. Så det ble det miljøet som jeg hadde ved siden av psykologistudiet. De var opptatt av å sette ord på dette. Men drømmen var jo på mange måter å finne et måleparameter som kunne stå der som en sånn politisk målsetning annet enn BNP, som et system. Og det ser vi jo har blomstret opp i mange settinger de siste 10, 20 årene også.

Noe egentlig egentlig

– Det som jeg er veldig opptatt av er at hvis vi skal løse klimaproblemstillingene, så må vi ha et annet type forbruksmønster. Vi må ha et forbruksmønster som er mindre karbonfarlig, en ikke-karbonrelatert økonomi kan du si. Og da er jeg veldig opptatt av at vi arbeider med ting som betyr noe egentlig for mennesker. 

– Hva mener du med egentlig med egentlig?

– Hva er egentlig verdifullt? Hva er egentlig de psykologiske behovene? Og istedenfor å tro at når folk får penger, så bruker de pengene på det som er mest smart for dem selv, så kan man i større grad si: «La oss spørre hva er egentlig menneskelige behov?» Og de menneskelige behov handler jo litt om trygghet, og det handler om å bli respektert og få anerkjennelse, og om å være deltakende i et felleskap. Og det da å jobbe med direkte psykologiske behov som en overordnet målsetning for å skape et godt samfunn, er for meg en av de viktigste måtene å kunne bidra inn i klimarelatert endring. Og da tror jeg for eksempel at jo flere mennesker som gleder hverandre med å samtale i litteraturgrupper, jo flere mennesker er involvert i kunst og kultur, som jo ikke er en særlig karbonrelatert økonomi, jo flere mennesker samtaler med hverandre med respekt og gleder seg over et fellesskap i et lokalmiljø, desto bedre er det. 

83 gode år

– Det høres ut for meg som om du nå er i ferd med å regne inn alt frivillig arbeid i ditt alternativ til BNP? 

– Ja, og har man den type holdning også, så er det litt lettere å nå ut til ikke bare de arbeiderne som har arbeidskontrakter med en arbeidsgiver i en 37,5 timers uke, men du kan føre samtaler om hvordan dette livet kan formes for eldre og unge, folk som er på utsiden av arbeidslivet, pensjonister og uføre. Og da kan du få en form for målsetting for samfunnsutviklingen som ikke bare henger sammen med den økonomien som skapes gjennom et praktisk arbeidsliv, men som stiller spørsmålet: «Vi er fem millioner mennesker her. Vi har 24 timer i døgnet. Vi lever cirka 83 år. Hvordan kan disse 83 årene være mest mulig til glede for folk uavhengig av om de er i en lønnsmottakerrelasjon eller ikke?» Og da får vi en problemstilling som er inkluderende, og som også åpner opp for en frivillig sektor, en problemstilling som åpner opp for andre måter å skape verdier på enn det som er knyttet til kjøp og salg. Og den typen verdiorientering tenker jeg er også en form for dannelsesreise som vi kollektivt må ta. Hvordan skal vi involvere mange mennesker som normalt ikke har et arbeidsliv, slik at de også har en deltakelse, har en mening, har en opplevelse av å kunne bidra, en opplevelse av å kunne få lov til å ta ansvar sammen.

3. Bærekraftig lykkejakt

Brundtland-rapporten introduserte begrepet bærekraftig utvikling, og sa det handlet om å imøtekomme behovene til dagens generasjon uten å redusere mulighetene for at kommende generasjoner også skal få dekket sine behov. Men hvilke behov har vi egentlig? Kan vi redde verden ved hjelp av folks søken etter nytte og lykke? 

Kan markedskreftene redde planeten?

– Jeg så en liten film som lå på Aftenposten hvor de oppsummerte byrådet i Oslo sitt arbeid for en bilfri by. De var i nærheten av Akershus festning hvor det er laget et parkområde. Journalisten sa noe sånt som dette: «Det er jo ikke så mange mennesker her, og det er kanskje ikke så mange som har fått det med seg heller at dette området finnes, og det skyldes jo at det ikke er noen kafeer, restauranter eller drikkesteder her», og så sa han: «Og da er vi kanskje inne på noe av det som er den strengeste kritikken som er kommet mot byrådet sitt arbeid for den bilfrie byen, og det er at de ikke har samarbeidet med næringslivet.» Kan vi komme oss til et fossilfritt samfunn uten marked? 

Etter min oppfatning har markedsmekanismene en suveren måte å bidra til fordeling av verdier og bytting av tid og ressurser, men alt kan ikke pakkes inn i det. Velferdsstatens forvaltning av skattemidler viser kort og godt at markedet alene ikke kan løse de samfunnsproblemene vi står ovenfor. Og den skandinaviske velferdsstatens størrelse, i kontrast til den amerikanske, viser jo på mange måter at vi her i Skandinavia har skapt et samfunn som er bedre rustet til å løse en del problemstillinger. Vi har for eksempel færre grupperinger som er ekstremt fattige og lider. Så markedet alene vet vi kan ikke løse disse problemstillingene. 

– Det første jeg lærte i makroøkonomien på BI var at aktørene i en frikonkurransemodell gjør det de kan for å unndra seg markedet. De vil helst gjøre avtaler seg i mellom eller bli monopolister. 

– Jeg tror også markedet bør reguleres en del. Når du ser utviklingen av finansmarkedet for eksempel, så er det jo sånn rimelig kjent i finansmiljøet at det ble sluppet litt for mye løst tidlig på 90-tallet, og finanskrisen kom jo som en følge av litt for lite regulering. Så regulering trengs, og det tror jeg alle økonomene også er klare på. Men vi trenger også en utvikling av verdiskapningsforståelse i en frivillig sektor, i en samfunnsdeltakelse, som er av en litt annen art enn det som ligger i det å være ansatt offentlig eller å være ansatt i en arbeidslivsetting. Og det er særlig for å synliggjøre, tydeliggjøre og nyttiggjøre oss alle de menneskene som ikke er ansatt.

«Jeg ser fram til at vi kan få til et inkluderende, deltakende samfunn som både er bedre for mange av de marginaliserte menneskene, men som også kan tydeliggjøre verdiskapning på en annen måte enn akkurat gjennom transaksjon og lønn.»

– Jeg ser fram til at vi kan få til et inkluderende, deltakende samfunn som både er bedre for mange av de marginaliserte menneskene, men som også kan tydeliggjøre verdiskapning på en annen måte enn akkurat gjennom transaksjon og lønn. 

Maksimering av nytte lykke

– I den tradisjonelle tilnærmingen i økonomisk teori, gjør jo mennesket alt det kan for å maksimere sin egen nytte til lavest mulig pris. Holder det å styre mot å gjøre flest mulig mennesker lykkelige?

–  Anders Barstad skrev en bok om velferd med velvære i 2014. Den heter Levekår og livskvalitet, med den gode undertittelen Vitenskapen om hvordan vi har det. Hans oppsummering er at du finner elementer av det vi kaller emosjonell lykke, sånn affektiv lykke, og så finner du elementer av kognitiv tilfredshet, og det er avspeilet i begrepet lykke versus tilfredshet. Da jeg laget et subjektivt livskvalitetsmål i 1983, stilte jeg begge de to spørsmålene;  «Hvor lykkelig er du?» og «Hvor tilfreds er du?» Og så var begge elementene med i det hele.

– Det Barstad sier i sin bok er at dette er vi hele verden nå er enige om at disse to elementene må være med. Men så bør det også være objektive velferdskriterier i midten. Altså, man skal ikke bare være lykkelig i sjelen sin, man skal også ha en god helse, man skal ha nok mat og den typen ting.

– Så i dag så er det vel slik at både Bhutan sin Gross National Happiness Index og FNs mål prøver å ta med seg elementer av både lykke og tilfredshet inn i et velferdsmål rundt dette. Og det virker for meg veldig fornuftig. Mange av de indeksene som er laget de siste 10, 20 årene, prøver å fange opp dette spennet. På 60-tallet, var det en veldig sterk diskusjon i Amerika mellom formene lykke og tilfredshet. Og det er ikke bare en sånn amerikansk diskusjon. Hvis du går tilbake til grekerne, så var jo dette diskusjonen mellom Epikur og Aristoteles, fordi grekerne diskuterte det de kalte eudaimonia som er en tilstand som ofte oversettes med tilfredshet, men som egentlig handlet om å leve godt. Og så har du den mer epikureiske lykkeopplevelsen av å ha en kvinne som slipper druer i munnen på deg når du soler deg, som er den affektive lykken. Så du kan si at språklig sett så ligger denne kontrasten mellom det affektive og det kognitive allerede i det greske språket rundt dette. Og så er det jo slik at i Norge så bruker jo ikke vi lykkebegrepet sånn som amerikanerne bruker happiness. 

Flyt

– Det har har jeg aldri tenkt på … 

– Vi bruker et gledesbegrep som du ikke har i amerikansk språkbruk. Særlig hvis du ser på arbeidsgledebegrepet, så er det noe vi må gå inn i den tyske tradisjonen for å kunne utdype. Og vi lar oss lett forlede ved å tro at det her er så enkelt da, det er ikke det …  dette er vanskelige fenomener. 

– Har du lest Csikszentmihalyi? Han snakker jo om at lykke dukker opp i flytkanalen, eller flow, og det handler jo om å finne et riktig balansepunkt mellom utfordringer og mestring? 

– Ja da, jeg har det, jeg har til og med utviklet flytindikatorer for medarbeiderundersøkelser. 

Du kan si at det som skjer på slutten av 90-tallet er at det er en del amerikanske psykologer som sier at de vil ha en positiv psykologivinkling, ikke bare smerte og lidelse. Amerikanerne starter jo med happiness, mens vi i norsk setting er mye mer opptatt av tilhørighet, mening og bidrag, og det avspeiler også Siri Næss sitt arbeid med forståelse av livskvalitet. 

– Jeg synes jo dette har mye med bærekraft og klima å gjøre også. 

Mestringsperspektivet i bærekraft

– Ja, helt enig. Du brukte mestringsbegrepet, og jeg tenker jo at det å bruke trusselpropaganda for å oppnå klimaendring, i stedet for å invitere til små steg som folk kan mestre, at de bygger kompetanse og får bedre selvfølelse, det er helt ulike strategier rundt dette. Og dette er jo på mange måter mestringsperspektivet. Det blir enda mer spennende om man bringer inn psykologisk identitet, og det blir spennende med tanke på spredning av praksis, i et lokalsamfunn rundt dette.

– Jeg tenker at skal vi drive endringsarbeid på for eksempel forbruksmønstrene, så må vi løse problemer sammen med folk og la dem oppleve at de mestrer og får det til og gradvis bygger kompetanse som øker deres selvfølelse, og på den måten gleder og skaper tilfredshet rundt dette. Og det er denne form for endringsprosess som jeg har lyst til å invitere folk til i dag, inne i problemløsningsprosesser der de får eierskap, men også får opplevelse av mestring sammen med andre mennesker.

«Vi er laget for å kunne skape … for å kunne bidra sammen med andre mennesker. Og de kvalitetene er mye mer viktig enn to prosent BNP-økning.»

– Og jeg sier: «Sammen med andre mennesker», for jeg tror vi mennesker er laget for å leve sammen med andre mennesker. Vi er laget for å skape. Vi er laget for bidra sammen med andre mennesker. Og de kvalitetene er mye mer viktig enn to prosent BNP-økning. 

Illegitim lykke

– Men er det ikke noe her også knyttet til at de fleste av oss har en protestantisk bakgrunn hvor plikten eller kallet er sentralt? Hvis vi kommer til dette bordet med det som utgangspunkt er det jo ikke rart at vi også nikker til at du må etterlate kloden i en stand som er bedre for de som kommer etter oss. Mens hvis du kommer hit med et sånt lykkeperspektiv, så tenker jeg at det med kloden blir litt mer komplekst? 

Du kan si det slik at evig liv og individuell lykke på mange måter er de amerikanske drømmene rundt dette, og etter min oppfatning, så er individuell lykke ikke noe som er legitimt å ha som et samfunnsmål. Det evige liv det har vi allerede i et flergenerasjonsperspektiv. Så lenge vi kan føre neste generasjon videre, så har vi som et samfunn evig liv. 

–  Jo, men i eksemplene til Csikszentmihalyi er det jo sånn at når de opplever lykke, så føler de at tiden står stille. Og slik han definerer denne lykken, så minner jo det meg om evighet, men du mener sikkert at dette er en egoistisk greie? 

«Når enkeltmennesker bruker sine ressurser for å oppnå personlig lykke opplever jeg det som et individualistisk sololøp uten mening og forankring.»

– Når enkeltmennesker bruker sine ressurser for å oppnå personlig lykke opplever jeg det som et individualistisk sololøp uten mening og forankring. Jeg synes flergenerasjonsperspektivet som ligger i 1987-rapporten til Brundtland presenterer mye av løsningen på dette. Vi kan liksom ikke forlenge drømmen om et evig liv for enkeltmennesker, eller leve til at vi er 140 år. Nei, det evige livet ligger i å sørge for at neste generasjon kan ha de samme frihetsgavene til å kunne leve godt og kunne ta styring i sitt eget liv. 

– Så i Bhutans sin Gross National Happiness Index, så handler det ikke bare om hvorvidt folk har en lykkefølelse?  

– Nei, nå skal jeg ikke gå i detalj på dette, men den er bredere orientert med mange indikatorer. Nei, individuell lykke kan ikke stå alene, da kan du like godt sprøyte inn opium i kroppen og, hva skal jeg si, biologisk sett fått til lykke på en enklere måte. Man må ha med mange flere indikatorer som mening, bidrag, tilhørighet, opplevelse å være i en sammenheng og å bli respektert. Det er en del sånne typer behov som nyere teoretikere og psykologer er opptatt av. Det er også laget andre typer modeller som kan være veldig spennende i et samfunnsutviklingsperspektiv, men dette er liksom sånne type ting jeg driver og dykker ned i nå for tiden.

Unorsk

– Jeg har litt problemer med å forstå hvordan lykke er koblet til tilhørighet. Og så tenker jeg også at det er litt unorsk. For våre helter er jo de som dro alene til Sydpolen

– Ja da, våre helter er det ikke sant, og Isak Sellanrå er jo symbolet på Ola Nordmann som vi virkelig lykkes med. Nei, jeg pleier å si når jeg er ute internasjonalt at: «Vi nordmenn er ikke best skodd for fellesskapsløsninger rundt dette». I så måte så er det jo litt rart hvordan vi har greid å skape et samfunn som er såpass lojalt mot fellesskapets verdigrunnlag. 

4. Samskapt bærekraft

Hvis du leter etter overskrifter til Ekelunds uttalelser, kan du velge fritt blant samtlige av Arbeiderpartiets slagord gjennom tidene, men du kan like gjerne bruke det som stod på kaffekoppene den gang intervjueren avtjente førstegangstjenesten i Luftforsvaret på Gardermoen flystasjon: «I felles løft».

Psykologen Bjørn Z. Ekelund har solid teoretisk og akademisk tyngde når han snakker om hvordan vi må skape bærekraft sammen. 

– Vi mennesker forholder oss til et begrenset antall folk, og det å kunne lage små grupper i et lokalsamfunn som jobber med bærekraft sammen er en måte å utvikle mestring av bærekraften, sier Bjørn Z. Ekelund.

Hvis du leter etter overskrifter til Ekelunds uttalelser, kan du velge fritt blant samtlige av Arbeiderpartiets slagord gjennom tidene, men du kan like gjerne bruke det som stod på kaffekoppene den gang intervjueren avtjente førstegangstjenesten i Luftforsvaret på Gardermoen flystasjon: «I felles løft». Psykologen Bjørn Z. Ekelund har solid teoretisk og akademisk tyngde når han snakker om hvordan vi må skape bærekraft sammen. 

Aps skyld?

– Er det Arbeiderpartiets skyld at vi er så opptatt av felleskapsløsninger i Norge?

– Den velferdsstaten vi er kjent med i skandinavisk setting er jo unektelig knyttet til en framvekst av arbeiderbevegelsen fra 20-tallet og utover. Det er ikke til å komme fra at dette har vært et veldig sentralt bidrag. Der skal man ikke tilskrive noe ære til psykologene tror jeg. (Her ler psykologen lenge.) Så er det jo samtidig veldig spennende når man studerer Norge, siden vi, i motsetning til Sverige og Danmark, ikke har hatt så veldig mye adel og ikke hatt så mye ujevn fordeling av goder. Dugnadsbegrepet, som på mange måter er et norsk fenomen, dukker jo opp fordi vi har litt for få ressurser i et lite lokalsamfunn til å greie ting alene, så vi er kort og godt avhengige av …

– … frivillighet?

– Vi er avhengige av å spille sammen og stille opp for hverandre rundt dette. Og det har nok vært en veldig sterk kultur for dette i den norske sjelen. Derfor har på mange måter også anvendelsen av dugnadsbegrepet i denne pandemien vært et genialt grep. Men du kan også si at velferdsstat og fellesskapsløsninger ikke er et skandinavisk fenomen. Alle samfunn må jo finne ut hvordan de skal løse problematikken med det å leve sammen. Og i maktens fenomen kan man ikke få til det annet enn ved at man slår seg sammen med andre som deler samme type ønsker som en selv, slik at vi får en eller annen form for inn-gruppe og ut-gruppe. Vi får en slags allianseskaping som er nødvendig, og det er på samfunnsnivå.  

– Det slår meg at til tross for at du er psykolog, snakker du mye om sosiologi. (… spør jeg, mens psykologen fortsetter å snakke om psykologi.)

– Psykologisk sett vet vi at det ikke er et eneste menneske som har vokst opp uten å ha gjort det i forhold til foreldre, eller en gruppe mennesker som på en stabil måte ivaretar et oppvekstmiljø. Og psykologisk sett vet vi da at lojaliteten til den gruppen du har vokst opp med, er sammen med, skaper lojalitet som definerer hvem du er, og som også gir deg anledning til å kunne ha en form for tilhørighetsopplevelse. Ideen om en nasjon er jo noe helt annet. Det er ingen som går over grensen fra Norge til Sverige, og sier at: «Hei, nå har jeg krysset en grense som gjør at jeg plutselig er i en helt ny verden.» Det er jo den samme verdenen. Men forestillingen om en nasjon er en utrolig spennende konstruksjon. 

– Aper har ikke frontallapp og følgelig heller ikke nasjoner, de har stammer, det er det største de får til.

– Ja, riktig.

Tilhørighet

– Men tilhørighet. Hvor viktig er det?

«Vi er ikke laget for individuell overlevelse.»

– Det er viktig, for vi mennesker kan ikke leve alene. Vi er ikke laget for å leve alene. Det er ingen mennesker som kan vokse opp alene, og alt vi tenker om oss selv er på mange måter speilbildene av de samtalene vi har hatt med andre mennesker. Derfor er samtalen og samværet med andre mennesker premisset for selvbildeutvikling. Det er premisset for hvordan vi tenker om oss selv som mennesker. Derfor er mennesket et sosialt dyr. Vi er ikke laget for individuell overlevelse. Og hva vi da gjør i det sosiale rommet, hvordan vi møter mennesker, og hvordan vi skaper minner hos andre som gjør at de gleder seg over å være den de er sammen med andre mennesker, er litt av det som gjør at vi kan skape samfunnet godt.

– Vi mennesker forholder oss til et begrenset antall folk, og det å kunne lage små grupper i et lokalsamfunn som jobber med bærekraft sammen, er en måte å utvikle mestring av bærekraften, med en sosial tilhørighet og deltakelse som hjelpemiddel for å kunne nå fram rundt dette. 

Kollektiv intelligens

– Det du egentlig snakker veldig mye om det er å gjøre oss flinkere til å løse problemet sammen.

– Jo. Jeg prater en del om kollektiv intelligens. Intelligens er jo evnen til å løse problemer. 

– Det er litt morsomt hvis man kobler dette til politikk. En definisjon på makt er jo å eie problemformuleringsprivilegiet.

– La oss si det enda mer tydelig. Innenfor samskapningsbegrepet internasjonalt er man veldig opptatt av forskjellen mellom co-production og co-creation. Co-creation er å lage løsningen, co-production er å produsere den. I de debatter jeg har hatt i samskapningsprosjektene jeg har vært med på, har jeg vært opptatt av definisjonsmakten, altså hvordan er det vi ko-definerer. En av de tingene som er jeg er opptatt med Diversity Icebreaker er at den illustrerer ko-defineringsprosesser. Den illustrerer hvordan vi lager et språk sammen som gjør oss i stand til å kunne løse nye problemer. Så nettopp fordi definisjonsmakten er så sentral, og den er subtil, så er det viktig å ha en pedagogisk prosess som tydeliggjør dette.

– Jeg har noen ganger sagt det slik at: «Diversity Icebreaker er den første systematiske en-times intervensjonen der folk kan oppleve hvordan de er deltakende i en definisjonsmaktprosess. Prosessen gjør det dermed mulig å kunne lære folk opp til hva definisjonsmakt er.» 

– Definisjonsmakt er sticky. Altså makt over penger, makt over ressurser, makt over tid, det er, vi vant til å forholde oss til, men å forholde oss opposisjonelt eller kritisk eller kreativt til definisjonsmaktprosessen er i veldig liten grad gjort tidligere.

– For ti år siden tror jeg det var første gang jeg sa det slik at: «Diversity Icebreaker er en definisjonsmaktopplæring.» Den gir folk anledning til å kunne gå inn og skape tre kategorier som de kan få gjenkjenne. Og de opplever kort og godt hva det betyr for en selv, hva det betyr for andre, og hvilke implikasjoner det har for gruppedynamikk, og hvordan de forstår et problem. Og det er det språket er til for, det er det definisjonsmakten er. Definisjonsmakten hjelper oss til å se ting, til å samtale om dette for å kunne skape løsninger.

– Derfor er ko-defineringen, som en sånn forutsetning for co-creation, co-production, noe som Diversity Icebreaker gir anledning til å dykke ned i, og som det ikke er så lett å få til på andre måter. Dette er kanskje en av de viktigste grunnene til at jeg synes Diversity Icebreaker er spennende. Den har et potensial for å lære folk opp til å kunne ta makt gjennom å forstå det språket de har vært med på å skape – eller kan skape rundt dette. 

Hvis du synes dette ble vel teoretisk, ikke fortvil. Nå kommer et praktisk eksempel på hvordan Bjørn Z. Ekelund bruker Diversity Icebreaker i et kreativt og bærekraftig samskapingsprosjekt. 

5. Bærekraftig samskaping i praksis

Bjørn Z. Ekelund bringer pensjonister, skoleelever og innvandrere sammen for å skape nye løsninger innenfor bærekraft. 

Innovasjon Norge har tildelt midler slik at Bjørn Z. Ekelund kan bruke Diversity Icebreaker til å skape bærekraftsløsninger i en lokal gruppe. Vi er selvfølgelig nysgjerrige på hva dette innebærer i praksis, og stiller bare ett spørsmål for å få svar i denne artikkelen.

– Kan du fortelle litt om hvordan du har tenkt til å legge det opp?

– Ja, der har jeg tenkt til å invitere tre grupperinger som ikke er med i det klassiske arbeidslivet, og som jeg på mange måter mener fortjener å få være verdiskapende og oppleve å være samfunnsdeltakende. Det ene er pensjonister, og det andre er skoleelever og unge, og det tredje er innvandrere, immigranter, som ikke ennå er kommet inn i en arbeidslivsetting. Og så har jeg tenkt at disse tre grupperingene har tre ulike ståsteder i forhold til bærekraft og klimautfordringen. De eldre har skapt dem, de yngre tar imot dem. Og de som kommer fra et et annet sted i verden, har et globalt referansepunkt for å forstå hva som skjer i Norge.

– Det vi vet er at et globalt referansepunkt er viktig i en bærekraftproblemstilling som er klimarelatert. Så det er spennende å ha med de tre gruppene rundt dette.

– Jeg lager et dagsseminar som starter med Diversity Icebreaker, som på den måten gir anledning til å kunne dykke ned i den kunnskapen om at hvordan vi forstår problemet og er avgjørende for hvordan vi kan formulere løsninger. Dette er også avgjørende for hvordan vi kan løse problematikken.

– Så det jeg ser for meg er at vi kjører en Diversity Icebreaker-prosess med en form for refleksjon over: «Hva kan vi lære av dette som er relevant for å løse problemer sammen, og hva kan vi lære av dette om hverandre?» Slik at prosessen også gir anledning til å reflektere over seg selv, og sin egen identitet og tilhørighet rundt dette, før man dykker ned i: «Hva er det vi kan jobbe med som er relevant for oss, og som vi kan gjøre noe med som er bærekraftig?»

– I en kommunal setting, for den enkelte, vil dette ofte henge sammen med transport, energi, mat, forbruksmønster og den typen ting. Men man kan jo se for seg at en sånn gruppe sier: «Hei, reguleringen av nye boligområdet kan jo godt vært gjort litt annerledes. Kanskje skulle vi gjort mer for å få jernbanen til å komme oftere?» I tillegg kan man jo se for seg at en sånn gruppe formulerer ideer som ikke bare handler om hva kan jeg gjøre og hva kan vi gjøre sammen, men også handler om hva vi kan gjøre i samfunnet, og kanskje annerledes enn det vi har gjort tidligere.

– Du kan si at vi kjører Diversity Icebreaker-prosessen, reflekterer over læring der, både personlig læring og problemløsning, og så gjennomfører vi en kreativ problemløsningsprosess sammen, hvor vi beveger oss fra å identifisere områder til å komme opp med ideer og finne fram til de beste ideene.

– Og så har jeg slengt på en form for gevinstrealiseringsgruppe. Jeg har tenkt at på en dags tid så kommer det mange typer ideer, men det er ikke alltid det er enkelt å få til endringer og særlig ikke på en dag. Derfor kunne det vært moro å ha en egen gruppe som fulgte opp ideene og stilte spørsmålet: «Er det noen av ideene, som faktisk kan realiseres eller forfølges videre?» Du kan si at det å engasjere folk i bærekraftsrelaterte problemstillinger ikke er så enkelt i en kommune, men i og med at Diversity Icebreaker er forbundet med mye glede og gøy og latter, humor og entusiasme, så tenker jeg at det også kan være med på kunne skape attraktivitet.

– Det som skjer her er jo at vi bruker Diversity Icebreaker inn i en praktisk problemløsningsprosess der en inkluderer tre grupperinger som ikke hører til arbeidslivet for å gi dem anledning til å kunne oppleve det å løse problemer sammen, gjerne rundt ting som de kan ta i bruk etterpå, eller gjennomføre etterpå, slik at de har en mestringsopplevelse. Ikke bare enkeltvis, men også i forhold til hverandre. Viten om at dette er skapt i en prosess sammen med andre mennesker, det er liksom ideen med dette.

– Det blir kjempegøy, og det er på mange måter å sette sammen de viktigste erfaringene jeg har gjort i mitt liv. Dette er med andre ord knyttet til mitt engasjement for å bygge et inkluderende, verdiskapende samfunn på utsiden av klassisk BNP-tenkning, og her gjøre det med klimarelatert bærekraft som en overordnet målsetning. 

6. Næringslivet har kuppet bærekraftbegrepet

– Det nye fenomenet er at jorden ikke tåler den menneskelige aktiviteten. Mål om økonomi, sosial aktivitet, rettferdighet, helse, kunnskap, redusert fattigdom og bedre helse, alt dette har vi ønsket alltid, sier Bjørn Z. Ekelund.

Han mener at vi begår et svik mot Gro Harlem Brundtlands bærekraftsbegrep når man likestiller truslene mot naturen med de andre målene. 

– Han som ba meg gjøre intervjuet med deg, ba meg spørre deg om næringslivet har kuppet Gro Harlem Brundtlands bærekraftsbegrep. 

Her ler Bjørn Z. Ekelund, før han rett og slett svarer «Ja, det har de.» Så blir det for en gangs skyld helt stille. Derfor må det i denne sjette og siste delen av intervjuet med Bjørn Z. Ekelund komme et oppfølgingsspørsmål.

– Kan du utdype det litt?

Dypt

– Det stedet hvor det har vært enklest å se hvordan næringslivet har kuppet er når vi ser på hvordan de har brukt bærekraftbegrepet inn i det vi kaller «triple bottom line-tenkning», hvor vi får revisorgodkjente årsrapporter hvor resultatet ikke bare vises økonomisk, men også sosialt og naturorientert. Det har de nå kalt «triple bottom line bærekraftige mål». Men økonomisk bærekraft har jo alltid handlet om å skape overskudd, så det er liksom ikke noe nytt. Det er ingen som kan drive virksomhet med kronisk underskudd. Så lenge du er en del av et marked og har en kapital som skal overleve, så er overskudd en nødvendig forutsetning, men du bør ikke kalle det bærekraft av den grunn. 

Dypere

– Jeg tror du må utdype dette enda litt …

– Ta den sosiale dimensjonen. Så lenge mennesker har kunnet organisere seg, har de vært opptatt av å organisere seg slik at neste generasjon kan leve videre. Den sosiale dimensjonen har vært der så lenge det har vært mennesker som samhandler. Den naturmessige delen er jo den som egentlig som er ny, på den måten at man sier at: «Nå er vi i en verre situasjon. Grensene for hva livet på jorden kan tåle synes å bli presset eller overskredet, og det gjør at vi faktisk må tenke helt annerledes om hvordan vi både organiserer oss økonomisk og sosialt rundt dette.»

Dypest

– Og kanskje du må utdype enda litt …

– Det jeg synes skjer både med næringslivets rapportering på tre linjer og med de 17 bærekraftmålene til FN, er at de ikke er tydelige nok i sin rangering. Det nye fenomenet er at jorden ikke tåler den menneskelige aktiviteten. Mål om økonomi, sosial aktivitet, rettferdighet, helse, kunnskap, redusert fattigdom og bedre helse, alt dette har vi ønsket alltid. Jeg opplever at dette både gjelder FN, som har mål som man bruker ofte i forvaltning, og i «triple bottom line», som er revisorenes måte å bruke språket bærekraft på i praksis, likestiller de truslene man gjør mot naturen med de andre målene. Og det er det som er sviket mot introduksjonen av bærekraft som et mål for også å kunne gi neste generasjon naturens forutsetninger for å kunne leve et godt liv. Man later som om alle målene skal ha like høy prioritet, og blir like glad for å tilfredsstille de sosiale og de økonomiske som de naturmessige. 

Svaret ligger i teknologi

– Denne kritikken burde fremføres høyrøstet.

– Det jeg er opptatt av er at vi ikke må miste blikket for at det som har skjedd, er at jorden synes ikke å kunne bære belastningen. Det er det som er nytt nå. Som samfunn står vi overfor en eksistensiell krise. Og dette må vi liksom ikke skusle bort ved å lage mange målsetninger og mange typer retninger rundt dette.

– Men du tror fortsatt at det er teknologi som vil redde oss ut av dette, eller? 

– Ja, jeg tror teknologien kommer til å være veldig sentral rundt dette, men jeg tror ikke teknologiutviklingen kommer til å gå såpass fort at ikke det med fordel kan gjøres andre typer inngrep også, særlig knyttet til forbruksmønsteret vårt.

– Så vi må få nye lover?

– Ja. All forskning på endringsarbeid tilsier at jo flere ting du gjør på flere ulike steder, så lenge det går i samme retning, desto bedre er det. Og derfor vil jeg liksom snakke om hva er det som er viktigst i alle typer tiltak. I dagens situasjon må alle bare trykke til der hvor vi tror at vi kan ha noe å bidra med, enten det er i lover eller regulering, eller noe så enkelt som å ta bort subsidieringen av olje- og gassektoren. 

– I forhold til bærekraft må derfor politikerne gå foran og ta mer radikale valg enn det de våger nå. Er du enig? 

– Jeg er enig. Helt enig.

– Men må det ikke være økonomi i alt? Blir det ikke bare fine presentasjoner ellers? 

– Jo, men da handler det jo om hva økonomi egentlig er. Hvis økonomi er tallene som vises i årsregnskapet, så er det noe veldig annerledes enn hvis du tenker at økonomi er forvaltning av ressurser. Økonomi er forvaltning av tid og forvaltning av materialitet. Og det er helt riktig at vi kan ikke gjøre ting uten at vi har ressurser til det. Vi kan ikke gjøre det uten at vi har tid til det. Men det som er farlig er hvis man tror at de finansielle tallene som står i et årsregnskap er det man prater om når man prater økonomi. Økonomi er ressursforvaltning. Når vi har det folkelige uttrykket om å være økonomisk, så er ikke det knyttet til at du klarer å spare eller forvalte penger. Å være økonomisk er å forvalte ressursene på en fornuftig måte. Det er forskjell på å være regnskapsfører og å være samfunnsøkonom. Og i et samfunnsøkonomisk perspektiv er det klart vi alltid må tenke økonomi i forhold til ressurser. Men om en organisasjon tjener eller taper penger, det er jo like mye bestemt av aksjeutbyttet, rentenivået og markedsutviklingen, som ikke nødvendigvis er så veldig interessant i forhold til klima. 

Kortsiktighet

– Tenker næringslivet for kortsiktig? 

– Definitivt, fordi det er for mye fokus på sånne økonomiske tallbrekkingsøvelser som utføres for å kunne vises til børsen. Det man burde hatt, var folk som sa: «Vi er et konsern som skal leve i 40 år til minst, kanskje 60, kanskje 100 år, og vi må opptre på en måte som gjør at vi har livets rett også om 40 år.» Da må vi tenke utover tremåneders kapitalrapporteringer. Det finnes jo store konserner internasjonalt som tenker i generasjonsperspektiver, noe som gjør at de tar beslutninger som noen ganger går mye lengre enn hva politikerne gjør, og som går mye lengre enn enkel økonomisk tekning. Jeg ser jo flere og flere som gjør det. Flere virksomheter som sier at: «Vi kan ikke overfor våre egne aksjonærer, som har vært våre aksjonærer i 40 år, late som om ikke dette er truende for hele samfunnet eller velferdsstaten. Vi må kort og godt opptre ansvarlig og bruke en lengre tidshorisont enn politikerne.» 

– Ja, for hvis du bruker en skogeier som eksempel da, hvis de tenkte kortsiktig, trengte de ikke plante et tre i det hele tatt. De planter trær for den neste generasjonen. 

– Ja, og det er klart at de tenker økonomisk. Det er jo en økonomisk tenkning. 

– Alt du sier er riktig, men det er veldig lett for at det kun bare blir en moralsk pekefinger, er det ikke det? 

«Nudging»

– Nei, altså, jeg er helt enig med deg at det blir et mer sånn moralsk ståsted rundt det her, og mye av min inspirasjon og utholdenhet, har jo også handlet om det. Ta «nudging» som eksempel. Det er jo en sånn psykologisk strategi for å få folk til å kjøpe ting som er mer økologisk vennlig uten at de er klar over det selv. Psykologien er flink til å styre atferd uten at man nødvendigvis tar bevisste valg rundt dette. Men det er ikke det som inspirerer meg. Det som inspirerer meg er å lage et godt samfunn, på innsiden av en natur som også setter grenser. Mennesker er jo skapt gjennom naturen, ergo så er vi en del av den helheten. Uten å bli naturist, så har vi menneskene en plass i naturen. Men så har vi i tillegg en evne til å sette ord på dette, og dermed så er det jo også det som gir oss anledning til å komme ut av situasjoner.

Da er vi til sist kommet til veis ende. Etter mange timers samtale, føler jeg at jeg er blitt såpass dus at jeg våger stille et personlig spørsmål.

– Hva står Z-en for?

– Zakarias. 

– Zakarias du. Hvorfor fikk du det navnet? Er det flere Zakariaser i slekten?  

– Ja, det er flere i slekten som har det navnet, både foran meg og etter meg. 

– Så flott … Zakarias, det høres jo veldig bibelsk ut da. 

– Ja (ler), vi hadde ikke noe bedre å fare med. Jeg fikk det navnet direkte av min bestefar som var en prekær i de alternative kirkene i Bamble. Og han var kjent for å være en god prekær, både for de som døde og skulle begraves og for de som trengte penger. 

Tenkte vi det ikke!

Jostein Borgmo
Artikler av Jostein Borgmo (alle)
Hva har ledelse med Non Stop å gjøre?

Hva har ledelse med Non Stop å gjøre?

En gang for lenge siden var to familier samlet for ei helg, med tre små barn og ei litt større på seks-sju år. Utpå lørdagskvelden fikk den største av dem en Non Stop pose av de voksne, med ei klar bestilling på kjøpet: Den skulle deles rettferdig.

Hun skred til verket med både alvor og innlevelse, for hun var ei ansvarlig jente. Mens de voksne drev med sitt, ble fordelinga gjennomført uten tilløp til verken maktkamp eller dramatikk.

Men plutselig snudde stemningen, og og jenta kom springende med Non Stop posen i handa og tårevåte øyne. Midt oppe i fokuset på å fordele rettferdig, hadde hun glemt seg selv. Hun hadde ikke fått en eneste bit, og nå var posen tom.

Hvordan fordeler du din Non Stop-pose?

Jeg var i rommet da dette skjedde, og historien har blitt med meg videre. Den dukker tidvis opp igjen når jeg treffer ledere som synes det er vanskelig å delegere. De er kanskje flinke til å se folk, de vet om familiære utfordringer og kompliserte oppgaver som allerede ligger der, og kvir seg for å be om mer.

Eller de fanger opp en motstand mot enten kjedelige eller krevende/ukjente oppdrag hos ansatte, og synes det er ubehagelig å pålegge folk ting de ikke har lyst til. Dermed tar de ballen selv, og sørger på den måten for at ting blir gjort.

«Er ikke det greit da?» kan du spørre, det er jo en leders ansvar å ta vare på folk også? Selvfølgelig er det det. Noen ganger er det helt riktig å gjøre jobben selv. Men ikke hver gang. Det er flere grunner til det siste:

  • Hvis du som ansatt over tid får lov til å betakke deg for nye utfordringer, vil du stå på stedet hvil, og du går kanskje glipp av nye mestringsopplevelser som du ville hatt stor glede av.
  • Hvis du som leder går for mye inn i oppgaver andre kunne ha utført like godt, vil du drukne i hverdagen, og  den langsiktige, kreative tenkingen blir fort skadelidende. Dessuten blir du et levende hinder for andre menneskers utviklingspotensial.
  • Ingen, ikke en gang ledere har ubegrenset kapasitet. Og følelsen av å stå der med en tom Non Stop pose i hånda, og lure på hvor det ble av deg selv i det store bildet, er ikke god. En slik følelse kan komme brått på, og når den først er der,  kan den gå både på helse og motivasjon løs.

Delegering som verktøy og mulighet

Jeg tror det er viktig at du som leder heier på de som tar mer ansvar.

Minst like viktig er det å heie på de som på sikt vil kunne ta mer ansvar, bare de selv får trua. Her kommer et oppmerksomt blikk, oppmuntring, forventningsavklaring, myndiggjøring og aktiv teambygging inn som gode verktøy.

Ikke gi deg på det du vil ha delegert, men sett av tid til å støtte, heie på og forklare underveis, heller enn enda en gang å gjøre jobben selv.

Effekter på kort og lang sikt

Kortsiktig effekt på ei slik prioritering kan være så som så, men den langsiktige er formidabel.

En tidligere kollega av meg var lite glad i skrivedelen av jobben sin, derfor kom han innimellom innom kontoret mitt for å få hjelp til å sette opp et brev eller lignende. Vi fant en løsning som innebar at vi begge gikk tilbake på hans kontor, der jeg satte meg ved siden av til han hadde skrevet ferdig. Etterhvert økte mestringsfølelsen, og med den sank behovet for å be om hjelp.

Vi gjør mange kortsiktige valg hver dag, basert på egen kapasitet, og det som oppleves enklest her og nå. Ved aktivt å gi oppmerksomhet til egne prioriteringer, kombinert med trua på egne og andres potensial og ferdigheter, vil vi gradvis kunne påvirke arbeidshverdagen i en mer bærekraftig retning.

Når den jobben er gjort, er det kanskje på tide å åpne en ny Non Stop-pose, og den skal deles likt. På alle.

Hva du kan gjøre for å unngå at arbeids­søkere utsettes for diskriminering

Hva du kan gjøre for å unngå at arbeids­søkere utsettes for diskriminering

En nyansettelse skal gjøres på bakgrunn av søkerens kvalifikasjoner og ikke fordi man heier på det samme fotballaget eller har gått på skole sammen i barndommen. Så lenge du arbeider innenfor dette rammeverket, står du fritt til å velge hvem du arbeider med og hvem du mener er best egnet til arbeidet.

Hvis du vil ha denne friheten, følger det også et ansvar med. Ditt og vårt ansvar er å sikre at tendenser til et stadig voksende «utenforskap», hvor store grupper blir stående utenfor arbeidslivet, ikke forsterker seg.

Lover mot diskriminering

Arbeidsmiljøloven, likestillingsloven og diskrimineringsloven er tre lovverk arbeidslivet må forholde seg til. Loven sier at du ikke kan nekte å ansette noen på bakgrunn av deres politiske syn, medlemskap i organisasjoner, seksuelle orientering, funksjonshemming, kjønn, alder, etnisitet, religion eller nasjonal opprinnelse.

Dette betyr også at arbeidsgiver ikke har anledning til å be spesifikke etnisiteter søke på stillingen eller oppfordre personer med funksjonsnedsettelse til å sende søknad (noe som dessverre skjer i mange av annonsene). Du kan heller ikke be søkeren oppgi seksuell orientering, politisk syn eller livssyn.

Unntak gis for stillinger som krever spesifikke kompetanser eller bakgrunn. Søker du etter en prest til kirken er det helt greit om du insisterer på et kristent livssyn, og søker du jobb i Liberalistene bør du regne med avslag om du er kommunist.

Det er dessverre svært vanlig at arbeidsgivere favoriserer personer fra én gruppe. Mange unngår for eksempel å ansette kvinner i fruktbar alder fordi de vurderer det slik at en kvinne vil ta ut mer permisjon enn en mann i samme alder. I dette tilfellet er det ikke personen i seg selv arbeidsgiver ikke ønsker, men gruppen hun tilhører.

Like barn leker best?

Forskning viser at i de fleste tilfellene blir ikke kandidater utelukket fra søknadsprosessen utelukkende på grunn av for eksempel kjønn eller etnisitet, men at det er når arbeidsgiver får presentert flere CV-er med like kvalifikasjoner, at denne diskrimineringen oppstår. Folk ansettes på bakgrunn av historiske stereotypier. Det råder en oppfatning, noen ganger underbygget av undersøkelser, om at noen typer eller grupper er mer effektive og produktive enn andre.

Ola har 25% bedre odds enn Omar med ellers like CV-er.

Det er også et kjent problem at CV-er med like kvalifikasjoner, men der én har et norsk navn, mens den andre har et utenlandsk navn, blir behandlet ulikt. En søker med navn Omar har hele 25 % lavere sannsynlighet for å bli valgt i en søknadsprosess, enn søkeren som heter Ola.

Anonyme jobbsøknader?

Jobbsøkere med innvandrerbakgrunn blir derfor ofte silt bort allerede i starten av en ansettelsesprosess. Erkjennelsen av dette har steget helt opp til regjeringsnivå og inspirert Erna & co. til å foreslå anonyme jobbsøknader.

Spørsmålet er om det vil fungere. Det er lett å avdekke kandidatens identitet via publikasjoner, verv, masteroppgaven de gjorde eller doktorgraden de skrev. En sannsynlig konsekvens er derfor bare at diskrimineringen blir utsatt til et senere tidspunkt i ansettelsesprosessen.

Det Erna og andre forkjempere for anonyme jobbsøknader glemmer er at det er de underliggende strukturene vi må til livs. Da kreves det en større og mye mer bevisst innsats.

Jeg har selv vært i møter hvor jeg ble undervurdert på grunn av mitt utseende og mine klær. Jeg har fått spørsmål som «vil du være komfortabel med å lede et team på ti, hvor alle drikker alkohol på julebordet?», med oppfølgingsspørsmål som «vil du gå med på å betale for det fra jobbens konto?» og «vil du sitte med kollegaene dine på samme bord, eller er det problematisk for deg fordi du er muslim?»

Da tenker jeg: «Hvorfor skulle jeg få problemer med det? Er dette egentlig et standardspørsmål i intervjuer eller er det spesielt for meg?»

«Hvorfor i alle dager skal min bakgrunn ha noe å si? Er det ikke kompetansen min de vil ha?»

Jeg må også innrømme at jeg ofte blir sint og trassig når jeg leser stillingsbeskrivelser som lyder lignende: «Vi er opptatt av mangfold og oppfordrer kvalifiserte kandidater til å søke uansett alder, kjønn, funksjonshemming eller kulturell bakgrunn.»

Hvorfor i alle dager skal min bakgrunn ha noe å si? Er det ikke kompetansen min de vil ha? For meg høres ordlyden i teksten ut som en ansvarsfraskrivelse og skjult diskriminering, mer enn et reelt forsøk på en rettferdig ansettelsesprosess, nemlig å lete etter den med den beste kompetansen.

Hvordan unngå diskriminering?

Uavhengig av hvilken bedrift eller organisasjon man er en del av, står menneskelige relasjoner som oftest i sentrum. Når man skal ansette nye arbeidstakere, vil man nødvendigvis måtte utelukke søkere på bakgrunn av manglende erfaring, utdannelse eller andre verv, men man må fortsatt holde et åpent sinn i prosessen og sørge for å sitte igjen med en bunke kandidater som kan bringe forskjellige kvaliteter til bedriften.

I senere tid har jeg observert at mange arbeidsgivere velger å benytte ulike analyser og tester for å finne mer ut om søkernes preferanser og personlighet, for å finne de kandidatene som passer inn i stillingens natur og bedriftens kultur. Eksempelvis vil en stilling som selger gjerne kreve at man er ekstrovert, glad i mennesker og samtaler, og har en «vinnende» personlighet.

Arbeidsgiver vil, avhengig av stillingen, ofte gjøre lurt i å sortere ut kandidater som er «solospillere» eller lite opptatt av teamarbeid. En barnehage vil prioritere mennesker med omtanke og åpenhet, og en markedsansvarlig bør gjerne være både kreativ og strukturert.

Hvis du ansetter på bakgrunn av personlig egnethet vil du i større grad kunne se forbi etnisk bakgrunn og andre faktorer som kandidatene ikke kan gjøre noe med. Det står ikke i veien for å ansette på grunnlag av hvem som passer inn i stillingen og kulturen.

Når du finner den rette personen, vil du ha lagt grunnlaget for en motivert ansatt som presterer sitt beste.

Hvordan unngå feilansettelser?

En feilansettelse er både en stor utfordring for bedriftene og en enorm økonomisk belastning. Det er veldig lett å se seg blind på en CV og personlig kjemi når man intervjuer kandidatene. Personlig mening og magefølelse er imidlertid ikke et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag i ansettelsesprosesser.

Røde flagg som man bør se etter, er kandidater som snakker ned tidligere arbeidsforhold eller kollegaer, de som kommer med uberettigede anklager eller har uforholdsmessige hyppige jobb-bytter. Positive trekk man bør se etter, er graden av interesse hos søkeren, engasjement og initiativ. Hvordan de uttrykker seg kan det også være viktig å legge merke til, og om de er åpne og ærlige om seg selv og eventuelle tidligere arbeidsforhold.

En annen viktig faktor er også å sjekke referanser. Om søker ikke oppgir referanser i CV-en, bør man allikevel sjekke tidligere arbeidsforhold. Man kan ofte finne mye verdifull informasjon i opplevelsen til tidligere arbeidsgiver av arbeidstakeren. Disse har sin egen oppfatning av hvordan den ansatte presterer, om de er initiativrike og hvordan de er i kunderelasjoner. Mange kan være veldig gode til å snakke godt om seg selv, men det er svært viktig å sjekke at det søkeren oppgir, faktisk er realiteten på arbeidsplassen.

Velger du kandidater på bakgrunn av dette er det ingen fare for å bryte noen lover. Samtidig øker sannsynligheten drastisk for at du ansetter en kollega som vil trives i arbeidet, og som vil være lønnsom over tid.

Slik kan du trene på å se (deg selv – og andre)

Slik kan du trene på å se (deg selv – og andre)

Hvordan er det å møte mennesker som har en unik evne til å se (etter) og gi tilbakemelding på egenskaper man knapt ser i seg selv og sjelden opplever blir verdsatt? Når vi blir sett og verdsatt styrkes vår selvfølelse, mestringstro og vi blir bedre utgaver av oss selv.

Om du satte deg ned og beskrev noen av de kvalitetene og egenskapene du er glad for med deg selv, hva ville du skrevet? Forsøk å kjenne på stoltheten av disse kvalitetene, for dette er egenskaper du har utviklet gjennom livet.

En treningssak

Hvordan føles det når noen ser dine mange gode egenskaper og viser beundring for disse? Dessverre opplever de fleste av oss for lite en sånn genuin tilbakemelding. Det ligger kanskje ikke helt i den norske folkesjela, tenker du kanskje? Jeg mener dette er en treningssak og ved å investere i å bli god på å se etter og bemerke gode kvaliteter i andre, utvikler vi tilsvarende kvaliteter i oss selv.

Hva gjør det med oss å føle oss verdifulle unike? I mange år slet jeg med å ta til meg positive tilbakemeldinger, fordi jeg ikke var så trygg på meg selv og dermed følte at tilbakemeldingene ikke stemte med hvordan jeg så meg selv. Med årene har jeg jobbet mye med fokuset på det jeg er glad i og stolt over ved meg selv. Denne investeringen har også bidratt at jeg har blitt bedre til å se og formidle det positive med andre mennesker.

Se også: Å se eller ikke se (det er spørsmålet)

Å føle seg verdifull

I dag er jeg bedre til å til meg ordene, som er med på å bygge meg enda mer opp. De gir meg glede, god energi og jeg tror sterkere på meg selv og hva jeg er i stand til. Det gjør at jeg også føler meg sett og verdifull.

Å føle seg verdifull er den mest fundamentale drivkraften i oss. Fordi vi er så avhengig av relasjoner og aksept for å overleve, motiveres vi til å gjøre en god jobb, tjene gode penger, gjøre karriere, ha en god kjæreste og noen gode relasjoner. Dette behovet er også en viktig grunn til de mange destruktive følelsene og handlingene som vi mennesker har; sjalusi, misunnelse, hat, skuffelse, frustrasjoner, som kan føre til for eksempel usunt stress, maktmisbruk og vold. Fordi når vi ikke føler oss sett og verdsatt har vi det ikke bra.

Din rolle

Er du bevisst at du har en viktig rolle? Uansett roller vi har, leder, forelder, lærer, kollega eller venn, mener jeg det er viktig å være bevisst på å utvikle en evne til å se og verdsette andres kvaliteter, for dette hjelper oss til å både forstå og få ut det beste i oss selv og andre. Dessverre får de færreste trening i dette, noe som er synd fordi det ville tilført enorm verdi for både oss selv og de rundt oss.

En vinn-vinn-utfordring

  1. Lag en liste på ti egenskaper du synes er bra med deg selv, eks jeg er modig, jeg er omtenksom, jeg er klok osv. Dersom det er vanskelig å finne 10 betyr ikke det at du ikke har dem, men at du ikke er bevisst på dem enda. 
  2. Velg deg en person som du ønsker skal kunne bli en bedre versjon av seg selv. Forsøk å virkelig se ti gode sider ved den personen. Dersom det er vanskelig å finne ti ting, forsøk å se etter noe som du tenker denne personen kan ha potensial til å utvikle.
  3. Sammenligne de to listene. Kanskje du vil se at mange av de egenskapene du har skrevet at du verdsetter i den andre er egenskaper du også kan se at du selv har? 
  4. Gi tilbakemelding. Finn en naturlig anledning og på en genuin måte fortell personen en eller flere av disse egenskapene som du verdsetter.

Slik bygger vi sammen egen og andres selvfølelse som gjør at vi blir bedre og får til mer på ulike arenaer i livet. I tillegg bidrar det til at vi utvikler unike relasjoner.

Kanskje det også bidrar til et løft i parforholdet, eller til at en kollega gjør en bedre jobb?

Hvordan endre inngrodde uvaner i virksomheten?

Hvordan endre inngrodde uvaner i virksomheten?

Vi vet det fra egne erfaringer: Vaner er vonde å vende. Hvis det er så vanskelig å endre egne vaner, hvor komplisert må det ikke være å endre uvaner i en virksomhet med hundrevis, kanskje tusenvis av ansatte?

Kall det kultur, kall det prosess, men når det kommer til stykket handler suksess eller fiasko om hva vi gjør og hvordan vi gjør det. Akkurat slik mye av det du gjør i hverdagen er automatisk, er også mange av aktivitetene i et selskap automatiske. Og akkurat som dine automatiske handlinger ikke alltid tjener deg vel, tjener ikke alltid de kulturelt betingede vanene selskap og eier vel heller. 

Vanens makt

En virkelig god bok om vaner, både individuelle og kollektive sådanne, er Charles Duhiggs bok «The Power of Habit: Why we do what we do in life and business». Der gjenforteller han den legendariske historien om Paul O’Neill, byråkraten som ble hentet inn for å lede aluminiumsprodusenten Alcoa i en vanskelig tid. 

Da O’Neill holdt sin første investorpresentasjon på Wall Street, skremte han de fremmøtte finansanalytikerne og meglerne ved å unnlate å snakke om resultater, avkastning, vekst, dividende og alt det der. Han gikk på scenen og startet med å si at «jeg vil snakke om sikkerhet».

Hvordan vaner virker

Vaner og uvaner er hjernens måte å rasjonalisere ofte gjentatte aktiviteter. Nevrologisk består de av tre komponenter: signal eller trigger → rutinemessig atferd →  belønning. Hemmeligheten med å endre en vane ligger i denne innsikten. Og med den blir det enkelt — men ikke lett å endre vaner: La signal og belønning være det samme, men bytt ut atferden.

For å komme på innsiden av dine egne vaner må du derfor gjøre deg noen refleksjoner. Hva er det som trigger at jeg får lyst på et glass vin? Hvilke følelser er involvert? Hva er opplevelsen av belønning? Og fins det noe annet jeg kunne erstatte det vinglasset med?

Det kan høres trivielt ut, men det er ikke alltid lett å identifisere den opprinnelige triggeren til en handling. Et tips er å spørre deg selv de fem hvorfor. En god forklaring på denne metoden, med et godt eksempel fra norsk helsevesen kan du lese i artikkelen Finn den virkelige årsaken med «5 x hvorfor?».

Kronesteinvanen

Men hvilke vaner skal du endre da? Det finnes jo hundrevis, kanskje tusenvis av rutiner, prosesser og «slik gjør vi det her»-vaner i nesten alle virksomheter. Det er umulig å endre alle.

Svaret er ja og nei: ja, det finnes mange vaner, og nei, det er ikke umulig å jobbe med alle dersom du greier å identifisere én eller noen få kronesteinvaner. 

Kronesteinen er den steinen I toppen av en bue som holder alle de andre steinene på plass. Tar du den bort eller den smuldrer bort, kollapser hele buen. 

Duhiggs historie om Alcoa og O’Neill handler nettopp om en kronestein i virksomhetens kultur: sikkerhet. At ledelsen var så opptatt av arbeidernes sikkerhet, ga ringvirkninger. Arbeiderne ble selv besatt av sikkerhet, lojaliteten til arbeidsgiverens styrket seg og engasjementet vokste.  

Men din virksomhet er stor og komplisert, ikke en enkel bue i stein. Så hvordan finner du denne kronesteinvanen?

Antagelig er det tre kriterier som vil være utslagsgivende:

  1. Det må være åpenbart og lett å forstå for alle at dette er viktig og haster. Det gjør det lettere å kommunisere og få aksept for endringene.
  2. Justeringer har potensial for raske resultater. Når folk ser at det gir resultater, vokser troen på at endring er mulig, og tro har en selvoppfyllende kraft i seg.
  3. Det er grunn til å tro at det vil være mange positive ringvirkninger dersom rutinen eller atferden endres. Dette er det viktigste av alt, og det er lett å koble mot det å endre personlige vaner. Stuntdietter har sjelden varig effekt, men små justeringer i livsstilen din vil gi ringvirkninger, som også vil gjøre noe med de ekstra kiloene.

Ting tar tid

Punkt 3 over leder også til ytterligere refleksjoner. Dine gode og dårlige vaner har oppstått over tid. Det tar lang tid å endre dem også. Og det er sjelden en rett linje mot suksess. Tilbakeslag vil skje. Bruk dem som kilder til læring. 

Derfor er det viktig å holde fokus på å ville, men ikke ville for mye på en gang. Viljestyrke er en begrenset ressurs. Spre den jevnt utover. Tar du små skritt mot målet, er det lettere å ta noen skritt tilbake om du oppdager at du er kommet ut av kurs. 

Endring starter på gulvet

Du kan ikke gi ordrer om at folk skal endre seg. Du kan foreslå det, men de må ville det selv. Din jobb er å stikke ut kursen, mens de dypere endringene dere alle ønsker, må omfavnes tvers gjennom organisasjonen. 

For at det skal skje må det være en rotfestet tro blant medarbeiderne om at dette er endring for noe bedre. 

I artikkelen  «The Power of Habits in Successful Corporate Change» setter forfatteren Jesse Nieminen opp et regnestykke: Sett at 10 sterkt motiverte toppledere greier å initiere 5 endringer hver i løpet av ett år. 50 forbedringer ville finne sted. Sett at hver av de 10 i stedet motiverte 10 mellomledere hver til å initiere 4 endringer. De 50 forbedringene vokser straks til 400. Hvis hver av de 100 mellomlederne i stedet fikk hver av sine 10 medarbeidere til å gjøre bare én positiv forbedring? Antallet gode vaner stiger fra de opprinnelige 50 til 1000.

Rent bortsett fra matematikken skjer endring best dersom den kommer innenfra, og  «innenfra» i en organisatorisk kontekst betyr at drivkraften ligger i den enkelte medarbeider. 

Vaner med renters rente

Einstein tillegges mange sitater, og enten han sa at «renters rente er universets sterkeste kraft» eller ikke, så er det godt sagt, og veldig riktig i forbindelse med endring av vaner. Akkurat som dårlige kostholdsvaner akkumulerer seg på skjelettet ditt over tid, vil gode vaner ha tilsvarende effekt. I en organisatorisk sammenheng vil effekten av renters rente på tidligere investeringer i gode vaner være enda sterkere.

Kilder og inspirasjon: 

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?

Forståelsen av at ledelse også kan utvikles digitalt, har tatt kvantesprang under Covid-19-epidemien. Ryggmargsrefleksen er likevel å sette strøm på lederprogram man tidligere gjorde fysisk. Da ender man fort opp med å gå glipp av de unike mulighetene som ligger i digital læring.

Jeg har hatt privilegiet av å få jobbe med utvikling av ledere i nærmere 20 år. Da først og fremst fysisk og ansikt til ansikt. For noen år siden begynte vi i Society Lab å utforske hvordan teknologi og digitalisering kunne benyttes som ressurser i prosessen med å utvikle morgendagens ledere.

Aksepten for denne typen tilnærming har bråmodnet de siste 2-3 månedene. En utvikling som ellers gjerne ville ha tatt flere år. Nå snakker «alle» om å digitalisere læring, så også lederutvikling. Det er en modning som bør applauderes.

Likevel kan det være lurt å stoppe opp og gjøre seg noen vurderinger før man går i gang med å digitalisere læring.

Hvorfor digital lederutvikling?

Åpenbare argumenter for å utvikle ledere digitalt er behovet for digitale løsninger når sosial distansering er påkrevd, at man kan spare penger, at man kan gjenbruke uten nevneverdig merkostnad, og at man kan distribuere innhold på tvers av geografi.

Alle disse argumentene er gode, men har det til felles at de tar utgangspunkt i det som er bra for tilbyder, men ikke tar hensyn til hva som faktisk er bra for sluttbruker.

Hvis den digitale transformasjonen i den 4. industrielle revolusjonen har lært oss noe, er det nettopp verdien av å ta utgangspunkt i sluttbruker.

Gjør man det, er det andre spørsmål som blir viktige å svare på. Hvordan er det egentlig å lære digitalt? Hva er friksjonspunktene og frustrasjonen? Hva engasjerer og motiverer? Hva gir energi og lyst til å lære? Hva er ønskene og behovene som ennå ikke er dekket godt nok?

Å jobbe med digital lederutvikling bør grunnleggende handle om å forstå hvilket problem man skal løse. I dette tilfellet kan et godt utgangspunkt være å utforske følgende utfordring:

Hva er den mest effektive måten å hjelpe ledere med å levere så godt som mulig på sitt oppdrag?

Det er mange fallgruver på veien mot å levere engasjerende og utviklende læring digitalt. I det følgende vil vi dele noen av våre erfaringer.

Lederprogram som engasjerer

Teamet bak Society Lab hadde jobbet lenge med strategisk transformasjon av en større bilforhandler og importør. Konsernet skulle utvikles til å bli en moderne mobilitetsaktør. 

I prosessen jobbet vi tett med topplederne gjennom omfattende, fysiske lederprogrammer. På et tidspunkt så man behovet for å kunne nå flere på kortere tid, med mye av det samme innholdet. Kunne vi bistå med det?

Da vi begynte å regne på det, så vi fort at det var den menneskelige tilstedeværelsen som ville bli flaskehalsen. Det ville rett og slett ta alt for lang tid om vi skulle ta alle ledere gjennom tilsvarende programmer.

Gjennom samtaler begynte idéen om å lage en digital variant gradvis å modnes. Kunne vi ikke gjennom en slik løsning nå flere, enklere og fortere? Vi besluttet å utvikle en pilot for hurtig å kunne undersøke hvilke muligheter som lå i dette.

Instinktivt var første tanke at vi da bare kunne spille inn det vi før hadde gjort fysisk. En fallgruve som er lett å gå i, forståelig nok. 

De første spillefilmene ble laget ved at man satte et kamera i teatersalen og filmet skuespillet. På den måten skapte man en ny, men likevel annenrangs opplevelse av det som er det «egentlige» produktet. Det var først i det kameraet ble løsnet fra stativet og tatt med opp på scenen og ut av salen, at spillefilmens muligheter gjorde seg gjeldende.

Vi holdt på å gå i samme fellen: Å digitalisere det vi før hadde gjort fysisk. Det var først da vi begynte å utforske mulighetene som lå i det nye mediet, at den virkelig spennende utviklingen skjedde.

I utviklingen av prototypen for bilkonsernet inngikk vi et samarbeid med en uavhengig produsent. Han fikk se gjennom det vi hadde gjort digitalt så langt. Sammen begynte vi å utforske hvem som virkelig lykkes med å engasjere og skape godt innhold i digitale kanaler. Disse fant vi på ulike YouTube-kanaler, hvor ulike eksperter delte engasjert av sin kunnskap om alt fra surdeig, kaffe til planter, programvare og teknologi.

Stor inspirasjon var blant annet James Hoffman, en forhenværende verdensmester i baristakunst. Fellesnevneren for ham og dem vi opplevde lykkes med formidling digitalt, var en direkte form hvor fortellingen fikk komme i sentrum. Dette gjennom «du» og «jeg»-kommunikasjon, snarere enn «man», «vi» og «dere»; gjennom personlig «over bordet»-formidling, heller enn en distansert og profesjonell auditoriumformidling; og gjennom muntlig engasjement og fortellerglede, snarere enn gjennomgang av slides. 

Ut fra denne innsikten, bygget vi opp et konseptuelt rammeverk for det som skulle bli det digitale lederprogrammet Blanks. Vi utformet et studio som representerte det vi ønsket å formidle, og der hvor historiefortellingen kunne få stå i sentrum.

Dette ble etter hvert til 5 moduler, 44 videosnutter, 4 podcasts, 4 oppgavesett, et community og mer attåt. Dette universet er i stadig utvikling.

Deltakerne i piloten hos bilkonsernet hadde felles oppstart, møttes digitalt i sparringsgrupper etter hver gjennomført modul og møttes på tre fysiske samlinger, inkludert en avsluttende presentasjon hvor nærmeste leder var invitert.

Digitale moduler ga oss muligheter for en helt annen fleksibilitet og dynamikk i gjennomføringen av lederprogrammet enn hva som hadde vært mulig med kun fysisk gjennomføring.

Selv om full frihet i gjennomføringen av digitale program kan virke forlokkende, viser forskning likevel at struktur øker sjansen for å fullføre digitale program. En studie fra Stanford viste blant annet at deltakere på digitale kurs som ble satt i team og hadde felles oppstart og avslutning, hadde 16 ganger større sannsynlighet for å gjennomføre enn de som sto helt fritt.

Ulike arenaer ga mulighet til å rendyrke ulike læringsprosesser der de ga størst læringsutbytte. Vi erfarte at ren kunnskapsformidling egnet seg bra digitalt. Det samme gjorde sparring i sparringsgrupper. Fysiske samlinger egnet seg godt for å bygge relasjoner og å jobbe enda mer i dybden med oppgaver og problemstillinger. Coaching og veiledning fungerte også aller best gjennom fysiske 1-1 møter. 

Erfaringer fra piloten viste at det passet deltakerne aller best å tilegne seg det digitale innholdet i mer konsentrerte bolker. For dem handlet det gjerne om å sette av 3-4 timer og kunne fordype seg i materialet.

Vi merket at læringsutbyttet ble vesentlig forbedret når deltakerne hadde hatt lenger tid til å fordøye innholdet, slik det digitale oppsettet muliggjorde. Til sammenlikning var vi vant med at intensive fysiske samlinger ga både inspirasjonsboost og energi, men at læringseffekt var avtagende når hverdagen igjen kalte. Med jevnere drypp gjennom digital tilgang, så vi at deltakerne satt igjen med bedre og grundigere forståelse.

Videoene hadde generisk innhold om ledelse og kunne dermed gjenbrukes inn mot nye målgrupper. Podcastene var derimot gjort med rollemodeller og ambassadører for god ledelse internt i konsernet. Dette bidro til intern identifikasjon og opplevelse av at lederprogrammet var skreddersydd.

Hvor går veien videre?

Selv om mye spennende utvikling har skjedd de siste årene, står vi nok likevel bare i starten av en spennende reise.

Utvikling videre vil nok handle om i enda større grad å sette sluttbrukers ønsker og behov for læring i sentrum. Tiden for å ta utgangspunkt i det som er best for tilbyder, er nok definitivt forbi.

Det gjenstår ennå mye utforsking når det kommer til hvordan å optimalisere ulike læringsarenaer mot ulike former for læring. Det er nok heller ikke slik at man trenger å tenke at én mal skal passe alle.

Med utforsking av de data som ulike læringsplattformer etter hvert vil gi oss, vil vi få helt nye muligheter til å forstå hvordan læringsprodukter kan skreddersys til det enkelte individ for best mulig læring. Da kan vi se for oss en sammensetning av virkemidler, og innhold som er spisset direkte mot den enkeltes unike læringsprofil. Her vil det skje mye spennende utvikling i de kommende tiår.

Ingenting tyder heller på at endringstakten i samfunnet vil gå ned med det første. Det vi en gang lærte under utdanning, vil stadig hurtigere bli utdatert. Det nødvendiggjør at vi alle fortsetter å lære gjennom hele karrieren. Da blir det å ta et lederprogram eller kurs nå og da, ikke tilstrekkelig. 

Kanskje vil vi fremover i langt større grad se behovet for å lære kontinuerlig. Tilbydere må da skifte fra et produktfokus, gjennom salg av enkeltstående program og kurs, til det å tilby læring og utvikling sammenkoblet, og til og med som en tjeneste. Går det for eksempel an å se for seg Spotify for utvikling av ledere?

Dette er noe av det Society Lab nå er i gang med å utforske de første svarene på, når vi ser på videre utvikling av digital utvikling av ledere. Mulighetene i det å tilby læring digitalt er nok noe vi så langt bare har pirket i overflaten av. Som Ingvar Kamprad gjerne avsluttet sine brev til de ansatte med: Det meste er ennå ugjort. Fantastiske fremtid!

Kanskje vi befinner oss i et gigantisk hva-hvis-laboratorium?

Kanskje vi befinner oss i et gigantisk hva-hvis-laboratorium?

Jeg jobber med endring, det vil si endringsvilje og endringsevne, primært i små og mellomstore bedrifter. Inngangsnøkkelen er gjerne motivasjon og et følt behov, enten på grunn av et marked som beveger på seg, større ytre hendelser, eller åpenbare muligheter de ser, men trenger å belyse fra flere vinkler.

Vi må gjøre «noe»

Hadde verden vært så enkel at alle følte endringsbehov resulterte i kloke handlinger, ville markedet for oss rådgivere vært betydelig mindre enn det er i dag. Den første prosessen vi ofte inviteres inn i, handler om å gå fra erkjennelsen om at vi må gjøre «noe», til å kartlegge og samles rundt hva problemet egentlig består i, og hva dette «noe» som kan løse problemet, vil kunne være.

Sett at vi på dette stadiet er enige om kilden, har satt hale på grisen og funnet rotårsaken til at «noe» må gjøres, har vi et godt utgangspunkt for å ta gode beslutninger i neste fase.

Enkelt er det fortsatt ikke. For i valget mellom ulike tiltak, hvordan vet vi hvilke som vil virke? Hvis situasjonen vi er i, er ukjent, har vi heller ingen erfaring på hvilke virkemidler som har størst effekt, ut over det vi har lært om Paretos prinsipp: 20% av tiltakene vi gjennomfører, vil generere 80% av den oppnådde effekten.

Men hvilke 20% sier denne formelen ingenting om. Risikerer vi å gå skoene av oss? Satser vi mot feil marked? Kommer det nye føringer fra oven som gjør at vi burde prioritert annerledes? Og hva med tidsbruken når vi tar folk ut av produksjonen for å jobbe prosess?

Mot til å ta valg

Det er her de modige valgene kommer inn, eller som en kunde av meg sa her om dagen: «A plan beats no plan.» Vi må tørre å velge, og implisitt i det ligger viljen til å leve med risikoen for at noen av valgene vi tar, blir feil.

Koronavåren har blitt koronahøst, og slik det ser ut nå, kan vi fort snakke koronaårene fra 2020 og utover. Små og store valg uten tilgjengelig fasit er en dermed blitt en del av vår nye hverdag.

Nylig fikk jeg et nytt perspektiv på mulighetsrommet denne situasjonen gir:

Hva-hvis-laboratoriet

Sett at gaven koronaen gir oss, er at vi, riktignok ufrivillig, har fått tilgang på et stort hva hvis-laboratorium, der vi kan eksperimentere og teste ut ulike valg i nye rammer? Kan vi finne svar som ellers ikke ville vært tilgjengelige for oss?

Laboratorietanken satte seg fast i hodet mitt etter et møte i en produksjonsbedrift, der det tidlig i vinter hadde vært noe friksjon knyttet til viktigheten av og ressursbruken rundt tavlemøter og annen møtestruktur med kontinuerlig forbedringsarbeid på dagsorden.

«Sett at du er leder i ditt eget hva hvis-laboratorium, hva har du mulighet til å forske på, nettopp fordi rammevilkårene er annerledes?»

Dokumentert verdi

For bedriften forsvant disse møtepunktene 12. mars av smittevernhensyn, og først nylig ble de satt i system på nytt. De hadde målt, og kunne dokumentere et produktivitetsfall i den møtefrie perioden. Samtidig kunne de melde om et samlet lederteam som nå omfavner den vedtatte strukturen, rett og slett fordi verdien av å prioritere den, er dokumentert.

Sett at du er leder i ditt eget hva hvis-laboratorium, hva har du mulighet til å forske på, nettopp fordi rammevilkårene er annerledes? Gir tidene rom til å utvikle og videreforedle nye ideer? Hvilke muligheter gir de korona-relaterte finansieringsordningene til kompetanseheving, produktutvikling og scenariotenking? Er det noe du burde ha sluttet med for lenge siden og som du nå kan avvikle med god samvittighet?

Vi er mange i samme båt, men på din skute er du skipper, og på ditt laboratorium er du professor. Hva hvis du ser dette som en gedigen mulighet, hva vil du forske på, og hvilke valg vil du ta?

Det eneste jeg garanterer, er læring, og den kan ingen ta fra deg.

Å forebygge egne fordommer er nøkkelen til mer inkludering og mangfold

Å forebygge egne fordommer er nøkkelen til mer inkludering og mangfold

Alle har vi antipatier eller fordommer som fordummer oss i større eller mindre grad. Det er så lett å sette andre mennesker i bås og dømme folk vi overhodet ikke kjenner.

Siden 2011 har jeg vært mentor for flere ulike bachelor og mastergrad studenter både i Norge og i Storbritannia. Jeg husker godt første gang jeg fikk tildelt en ung, kvinnelig student som mentee/adept, og som bar hijab. Jeg tenkte i mitt stille sinn «kjære vene, hvordan skal dette gå?».

«Jeg bommet altså totalt i mine antagelser.»

I ettertid kan jeg oppsummere at vedkommende er ett av de flotteste menneskene som jeg har møtt på min livsvei. Hun er også en av de mest ambisiøse personer jeg har møtt.

Jeg bommet altså totalt i mine antagelser.

Dessverre er jeg redd hun fort dømmes av andre på grunn av sitt religiøse hodeplagg, slik jeg gjorde. Fremfor å ta tiden til hjelp for å bli kjent, avviste jeg henne ved første øyekast.

Nøkkelen til inkludering

Fordommene fordummer oss som mennesker, og med forenklede oppfatninger plasserer vi hverandre i ulike båser. Det hindrer oss i å se enkeltindivider som unike mennesker med fantastiske og flotte personligheter.

Våre fordommer bygger på ulike stereotype forestillinger om andre mennesker og har ingen eller svært begrenset forankring i virkeligheten. Dette bidrar til å skape kunstige skiller oss mennesker imellom. Mine og dine fordommer fører til ekskludering, ikke inkludering.

Viktigheten av inkludering står høyt på samfunnsagendaen. Men er vi villige til å jobbe med våre egne fordommer?  

I psykologien forklares vår hang til fordommer med et grunnleggende behov for å sortere og kategorisere alle inntrykkene vi møter. Våre fordommer er et produkt av kognitive mekanismer. Vi skaper intern «orden» i kaoset ved å organisere virkeligheten.

Med andre ord er det du og jeg som må rive ned muren av egne fordommer for å skape mer inkludering. Vi må selv være den forandringen vi ønsker å se i samfunnet. Alle store samfunnsendringer begynner i det små hos hver enkelt av oss.

Her om dagen ble jeg fortalt en historie om en ung kvinne som søkte jobb i et konsulentselskap. På papiret var hun «ikke» kvalifisert. Hun var både ung og uerfaren, og konsulentsjefen ville ha en eldre og erfaren konsulent.

Etter førstegangsintervjuet insisterte HR-sjefen på at konsulentsjefen også måtte møte vedkommende kandidat. Historien endte med at kandidaten ble ansatt og i tillegg en av de bedre ansettelsene i selskapets historie så langt.

Dette viser bare at man ikke kan eller skal skue hunden på hårene. Det som ved første øyekast ikke virker som noe god match, er kanskje ofte de beste matchene.

Fordommer og emosjonelle behov

Som sosiale individ har vi et behov for å høre til og danne oss en identitet. Dette gjør at vi knytter oss til grupper og definerer hvem vi er ut fra gruppens tilhørighet, gjerne i kontrast til andre grupper. Slik starter vår identitetsdannelse, som er en prosess der vi både knytter bånd til noen, samtidig som vi bevisst (eller ubevisst) fjerner oss fra «de andre».

Dikotomien mellom «oss» og «dem» oppstår.

I det øyeblikket vi skiller mellom «oss» og «dem» (inn-grupper og ut-grupper) legger vi grunnlaget for våre egne fordommer. Det klassiske studiet “The nature of Prejudice” fra 1954 av psykologen Gordon Allport peker på hvor lett fenomenet «inngruppefavorisering» oppstår. Det er når vi automatisk tenker at vår gruppe er bedre enn den andre gruppen: «Vi» er bedre enn «dem».

Samtidig har vi lett for å tenke at andre grupper er mer innbyrdes like, mer homogene, enn vår egen gruppe. Variasjon innenfor utgruppene oversees.

«Våre fordommer gir grobunn for utenforskap, fiendtlighet og i verste fall hat.»

Fra kategori til fordom

Når en kategorisering går over i en fordom, har vi med en negativ generalisering basert på en mangelfull og lite fleksibel oppfatning av gruppen å gjøre. Vi skaper altså forenklede, og dermed ganske så feilaktige, forestillinger om andre grupper. Dermed blir også våre fordommer relativt motstandsdyktige mot forandring.

Som mennesker tenderer vi til å søke mot å befeste og beholde våre fordommer, da dette kan synes å være både det tryggeste og mest nærliggende. Våre fordommer gir grobunn for utenforskap, fiendtlighet og i verste fall hat.

Kan vi bli kvitt våre fordommer?

Som mennesker og borgere trenger vi å lære hvordan vi gjenkjenner fordommer og på den måten bremse utviklingen av negative eller skadelige gruppemekanismer. Kanskje er det umulig å kvitte seg helt med alle sine fordommer? På den annen side er det viktig å bevisstgjøre seg egne fordommer, for å kunne bidra til at de reduseres og mister sitt destruktive potensiale.

Vi som er i ledende posisjoner, har et spesielt ansvar for dette. Men også barnehageansatte og lærere har et stort ansvar.  

Vi vet også at fordommer lett kan projiseres over på unge og uerfarne. Derfor er det viktig å tenke over hvordan fordommer i samfunnet skaper unødvendige skillelinjer og gir grobunn for hat. Slik kan vi stå bedre rustet til å identifisere og oppdage fordommer på samfunns- og individnivå som fører til utestenging og diskriminering.

Atomer og fordommer

«Det er vanskeligere å knuse en fordom enn et atom», skal Albert Einstein ha sagt. Et individs holdninger dannes av egne erfaringer. Erfaringer dannes individuelt, men ofte gjennom et sosialt samspill. Fordommer kan brukes instrumentelt for å oppnå popularitet hos andre eller med intensjon om å såre noen.

Vi hører ofte at «fordommer må bekjempes med kunnskap». Fordommer består av både kunnskap og følelser. De er lite fleksible og generaliserende antipatier.

Derfor må vi som mennesker ─ og som ledere ─ ta dette alvorlige temaet inn over oss. Vi må prioritere direkte møter mellom mennesker og tilegne oss kunnskap i filosofi og psykologi, noe som vil kunne gi oss bedre rom for innlevelse samt se ting fra et annet perspektiv.

Det er avgjørende om vi skal klare å bygge et sterkt bærekraftig samfunn over tid, at vi også skaper et samfunn som er mer inkluderende. Empati, fellesskap og positive erfaringer som river ned våre egne murer av fordommer, er gode startpunkter.

La oss stanse fordummingen og fordommene.

Hvorfor trekker så mange mot de glorifiserte, men kjedelige mellom­leder­jobbene?

Hvorfor trekker så mange mot de glorifiserte, men kjedelige mellom­leder­jobbene?

«The one who got away» er et engelsk uttrykk som handler om å slippe unna noe ubehagelig. I mitt tilfelle handlet det om å «slippe unna» en rolle. 

Hvorfor tenkte jeg slik om en rolle jeg i utgangspunktet søkte på?

Det er mange som trekkes mot mellomleder jobbene, og en undersøkelse gjengitt i E24, viser at åtte av ti unge vil bli ledere.

I undersøkelsen sier de unge at de ønsker ansvar og  ønsker å påvirke virksomheten. De kommer gjerne inn med ny kunnskap og stiller spørsmål ved etablerte sannheter og måter å gjøre ting på. Alt dette er gode grunner for å ønske seg en lederrolle. Det er imidlertid også en annen side ved å være leder.

Den beryktede mellomlederrollen

I ettertid har jeg tenkt mye på akkurat det, og når rollen det handler om er den beryktede mellomlederrollen, er det kanskje flere som kan kjenne seg igjen .

Motivasjonen min for å søke jobben, var at jeg ønsket å sikre kontinuitet i mye av det overordnede arbeidet med vår operative del av avdelingens strategi og målsetting.  Jeg ønsket å jobbe med oss som team for å fremme samhold og samhandling, bedrive ledelse rett og slett!

Etterhvert som rekrutteringsprosessen gikk sin gang, ble jeg mer og mer i tvil om jeg i det hele tatt ville ha jobben, og måtte spørre meg selv hvorfor denne snikende følelsen kom.

  • Var det på grunn av alt ansvaret?
  • Var det fordi jeg ikke stolte på meg selv?
  • Var jeg redd for ikke å greie å lede de andre i enheten min?

Eller dreide det seg om noe helt annet?

Mister mer enn jeg får

Selvfølgelig var jeg litt redd for alt det ovennevnte, det var jo tross alt en ny rolle jeg eventuelt skulle inn i.  Men jeg er ikke redd for ansvar, og jeg stoler på meg selv. Lang fartstid i arbeidslivet og med faget mitt har gjort meg trygg.  Sånn som jeg kjenner mine kolleger, ville det heller ikke by på problemer med å lede dem, de er ganske greie…

Etter noen runder med meg selv,  kom jeg frem til  at jeg ville miste mer enn jeg ville få.

Min forståelse av  mellomlederrollen slik den i stor grad utøves hos oss, er at det ville være  mulighet til å påvirke og  både oppover og nedover i systemet. Rollen har også ansvar for mye av den operative delen av strategi og mål.  Dette er oppgaver som er interessante og som jeg kunne tenke meg.

Hva slags ledelse?

Jeg var likevel mer opptatt av hva slags type ledelse jeg ville få mulighet til.  Som nevnt tidligere,  ønsket jeg  å fremme teamarbeid og samhold,  men fryktet at mesteparten  av tiden min ville gå med til å administrere og følge opp andres oppgaver.  

Og så var det det faglige da… Jeg liker å jobbe med faget mitt  , drive frem egne prosesser eller  jobbe med utviklingsprosjekter, og så at det ville bli begrenset med muligheter for det.

Så hva ble konklusjonen for meg personlig?

Det beste valget

Som medarbeider står jeg friere til å disponere tiden min til å jobbe med  fag og egne prosesser, fri til å planlegge min egen tid og til å velge prosjekter som interesserer meg. Jeg kan bruke min stemme som meg selv  i relevante fora og jeg slipper unna mye administrasjon.

Og for meg som setter frihet og selvstendighet høyt, var det beste valget å forbli en medarbeider.

Men hvem vet, kanskje en gang i fremtiden, har mellomlederrollen, eller jeg,  blitt så utviklet at det blir en perfekt match.

E24: Åtte av ti unge vil bli ledere (oktober 2019)

Sårbarhet handler ikke om tårer

Sårbarhet handler ikke om tårer

Sårbarhet har et dårlig rykte, og kan lett drepe samtaler på arbeidsplasser. Samtidig er sårbarhet en nøkkelingrediens for vellykket ledelse. 

Sårbarhet betyr at vi er villige til å være åpne, være nysgjerrige og leve med å ikke vite alt. Dette kan være viktige måter å leve på, spesielt når du arbeider i et miljø med ulike bakgrunner og forskjellige kulturer. De modigste lederne er i stand til å bygge tillit og samarbeide på tvers for å oppnå de ønskede resultatene.

Våg å lede

Forsker og forfatter Brené Brown har belyst hvordan sårbarhet kan være en ressurs og styrke for ledere. I sin bok Dare To Lead definerer Brené sårbarhet som usikkerhet, risiko og emosjonell eksponering.

Hun fremhever at:

«Sårbarhet er fødestedet for kjærlighet, tilhørighet, glede, mot, empati og kreativitet. Det er kilden til håp, empati, ansvarlighet og ekthet. Hvis vi ønsker større klarhet i vårt formål eller dypere og mer meningsfylte åndelige liv, er sårbarhet veien.»  

Sårbarhet kan føles ubehagelig i begynnelsen og har tidligere vært forbundet med å bli utsatt for noe vondt. Men denne posisjonen er også et sted hvor vi virkelig kan få kontakt med de rundt oss, inkludert teamet vårt.

Ordet sårbarhet kan også mane frem et bilde av en som går rundt med en pakke Kleenex mens de deler sine aller dypeste og mørkeste hemmeligheter med absolutt alle. Det er ikke denne typen sårbarhet vi snakker om her.

Lederfaget utfordret

For all del la meg være klar, i mine over 10 års fartstid i arbeidslivet i ulike posisjoner har jeg hatt ulike ledere og vært leder selv. I de fleste tilfellene har lederne være transparente og tatt risiko ved å være sårbare i noen sammenhenger. Ingen av disse satt med en pakke Kleenex mens de delte sine hemmeligheter til meg, eller omvendt. Det handler ikke om tårer.

Under koronasituasjonen ble hele lederfaget utfordret og det krevde en stor omveltning av mentalitet, tilnærming og kommunikasjon rundt hvordan en leder skal kunne ivareta og følge opp sine ansatte når landet stengte ned og de fleste måtte plutselig jobbe hjemmefra. Hvordan kunne en leder både ivareta ivareta de ansatte, sikre effektivitet og søke å begrense sykefravær?

Ansatt og leder

I denne kritiske perioden hadde jeg en dobbel rolle i arbeidslivet. På den ene siden var jeg ansatt og måtte lede et svært kritisk prosjekt som fokuserte på kommunikasjon om korona og på den andre siden var jeg leder selv i en startup og måtte sikre at de ansatte ble ivaretatt.

I begge rollene var ledelse den røde tråden. Jeg husker en situasjon midt i krisen der jeg kjente på usikkerhet og kommuniserte dette til min leder. Jeg var selvfølgelig bekymret for hva det betød i rollen min hvis jeg delte dette ubehaget, men ble positivt overrasket.

Hun startet med å ta imot det jeg fortalte henne, tilrettela for at jeg uttrykke meg, deretter skapte trygghet ved å fortelle noe hun også synes var vanskelig. Hun delte videre at hun heller ikke vet alt og det var vel det som var spennende. Det betydde vi kunne lære sammen.

Det valget hun gjorde i dette tilfellet og senere har bidratt til at jeg har utviklet meg og blitt tryggere i rollen. Det har også bidratt til at jeg har større respekt for henne som leder.

Valgte sårbarheten

Min egen lederrolle er i oppstartselskapet Generation Mobility. Her tok jeg også en bevisst rolle med å være transparent om vår situasjon, selskapets utfordringer, valg vi måtte ta for å endre retning og hva jeg synes var vanskelig som leder. Selvfølgelig var det ikke lett, for hva ville de ansatte tenke? Ville de synes at jeg var en svak leder, og ville det skape utrygghet?

Jeg valgte sårbarheten. Det bidro til åpenhet ved at ansatte begynte å dele hvordan de også har blitt påvirket av korona, og hvordan det har påvirket deres rolle og effektivitet.

Plutselig hadde vi alle noe til felles. Og nå som alle problemer lå på bordet var det naturlige neste steg å se på hvordan teamet sammen kan løse utfordringene.

Gi slipp

Å være sårbar betyr at du er klar og villig til å ta bort det du gjemmer deg bak, legge til side eget ego, gi slipp på å være forutinntatt og bli åpen og komfortabel gjennom å være autentisk og naturlig. Det handler om å være villig til å ikke ha alle svarene og å engasjere forskjellige tanker og perspektiver med kollegaene dine. Det handler om å gi slipp på å måtte være best eller ha rett og i stedet omfavne det kollektive og være åpen for nye ideer.

Vi blir i vår kultur opplært til å ikke la de rundt oss legge merke til at vi lider av stress og at vi bestandig skal ha fullstendig kontroll, spesielt når du har en posisjon med makt. Men i denne situasjonen er det likevel slik at alle vet at vi opplever stress og at vi noen ganger er usikre.

Det kreves en virkelig sterk leder å vise denne sårbarheten, slik at de kan la andre hjelpe dem med å bære byrden. Vi er ikke konstruert for å bære alt alene. Det krever ekte mot å være en sårbar leder, å tillate deg å være ekte og å bli sett. 

Slutt å late som

Ingen forventer at du vet alt eller at du har alle svarene, og hvis du later som du vet alt vil du gå glipp av sterkt samarbeid med teamet ditt som kan resultere i for eksempel en ny innovativ løsning.

Når vi ikke anerkjenner egne sårbarheter eller investerer energi i å gjemme oss, kan dette være utmattende. Å jobbe for å beskytte og skjule dine opplevde svakheter for enhver pris kan føre til at vi er defensive, til fordeling av skyld, skam samt dårlig samvittighet som knuser kreativitet og evnen til å ta risiko og finne nye løsninger. Det sender også signaler om at svakhet og nye ideer ikke tolereres, noe som resulterer i stagnasjon og et usunt arbeidsmiljø.

Emosjonell intelligens

Sårbarhet er en markør for emosjonell intelligens og kan brukes av ledere effektivt. De er i stand til å bruke deres erfaring for å skape oppriktige forhold, læring og innovasjoner. Ledere kan omfavne og erkjenne egen sårbarhet og ta ansvar for følelsene sine og be om hjelp når det er nødvendig.

Mellommenneskelige forhold

Sårbarhet er fødestedet for autentiske forhold. Det gir rom for å koble seg til menneskene rundt oss på et dypere nivå. Det gir mulighet for genuine menneskelige forhold. Vi kan jobbe med de samme menneskene hver dag, men aldri bli kjent med dem, med mindre vi tillater oss selv å være mer sårbare.

Ta av masken

Mangel på mellommenneskelig tilknytning på arbeidsplassen skyldes ikke sjelden at folk føler at de trenger å projisere et bestemt bilde av seg selv, et bilde som sender signaler om kompetanse, tillit og autoritet. Problemet med å opptre som om man er på teaterscenen eller bære en maske mens du er på jobb er at vi er biologisk koblet for å resonnere og hente subtile tegn på hva andre mennesker virkelig føler. 

les mer…
Motivasjon, in­spira­sjon ─ og det sa…s hjemme­kontoret!

Motivasjon, in­spira­sjon ─ og det sa…s hjemme­kontoret!

Etter et halvt år med unntakstilstand i arbeidslivet, er dugnadsånden og viljen til å bidra under stadig sterkere press. Vi kjenner at veggene på hjemmekontoret rykker nærmere, blir småkvalme når vi ser Teams eller Zoom-ikonet på skjermen, og motivasjonen er på bunn.

  • Hva kan du som leder av stadig mer demotiverte ansatte gjøre?
  • Hva kan du gjøre for å holde din egen motivasjon oppe?

En av abonnentene på tilt.works ukebrev Tirsdag morgen beskriver hverdagen slik:

«Vi får vage beskjeder om tilbakeføring i kohorter, men ‘alle’ vet at dette treneres lengst mulig da viljen hos ledelsen ikke er tilstrekkelig stor.»

Vedkommende legger til at ledelsen «egentlig synes det er helt OK at vi alle sammen sitter på hjemmekontor. Sånn føles det i alle fall og vi tar ikke tilbakemeldingene vi får særlig alvorlig. Uklar og vag kommunikasjon gir grobunn for spekulasjoner i organisasjonen.»

Hens tips til å øke motivasjonen, slik det fortoner seg fra hjemmekontor­perspektivet:

  • tydelighet: mer tydelig og konkret kommunikasjon, enten det er positivt eller negativt. Det gjennomføres regelmessige spørreundersøkelser om hvordan vi har det og disse undersøkelsene ligger til grunn for ledelsens beslutninger. Slike undersøkelser gir nok ikke nødvendigvis et korrekt bilde av tingenes tilstand.
  • synlighet: Øverste ledelse har vært lite synlig det siste halvåret og burde vært mer tilstede og kanskje kontaktet oss direkte for å høre hvordan det står til.
  • forventningsavklaring: vi er usikre på hvilke forventninger de har til oss med tanke på hva vi skal klare å utrette på hjemmekontor. Enkelte har for eksempel arbeidsoppgaver som inkluderer mye oppsøkende virksomhet og som ikke kan utføres hjemmefra, og disse er i praksis pålagt yrkesforbud av egen arbeidsgiver. Så hvordan forventer de da at vi skal klare å gjøre jobben vår?
  • dropp den påtatte entusiasmen: når mail avsluttes med frasene «ha en fantastisk dag/uke», «sammen er vi sterke» eller ordet som inneholder ordet «dugnad» klikker det fullstendig for meg …

Oppsummert blir det mer klar og entydig kommunikasjon, økt tilstedeværelse og ta nå oss på alvor. Vi skjønner alle at det er en usikker tid vi er inne i nå og at planlegging er vanskelig.

les mer…
Norges voksende klasse av uten­for­stående

Norges voksende klasse av uten­for­stående

Når vi snakker om bærekraft, snakker vi først og fremst om klima og miljø. Men Norges største bærekraftutfordring handler ikke om dieselbiler og flyreiser. Det handler om et voksende utenforskap. 

Utenforskap er en av vår tids største samfunnsutfordringer. Det koster samfunnet milliarder hvert eneste år, og de menneskelige kostnadene er store for den som er rammet og blir stående utenfor.

For noen dager siden ble jeg kjent med en barnefamilie med en ti år gammel datter, som var uten venner. Det er selvsagt trist, men likevel ikke enestående. 10-åringen står på kanten av en voksende minoritet som henvises til «utenforskapet». Veksten av beboere i dette «skapet» burde oppta oss mer. Det menneskelige aspektet ved å forebygge utenforskap er viktig, og det handler også om selve bærekraften i velferdssamfunnet. 

Skal vi klare å bygge en bærekraftig fremtid, må vi i mye større grad omfavne annerledesheten i samfunnet og akseptere at ingen er like, og at vi alle er unike på hver vår måte.

Plass for alle

Et bærekraftig og inkluderende samfunn har plass til at alle kan få bidra med sin kompetanse i arbeidslivet og det muliggjør deltakelse i en eller annen form. Mange står utenfor det norske arbeidslivet til tross for at de ønsker og evner å delta. Dette gjelder blant annet innvandrere, bosatte flyktninger, unge i fare for å bli uføretrygdet og uføre med uutnyttet arbeidskapasitet. 

Det at alle disse menneskene står utenfor det «gode selskap», koster samfunnet milliarder av kroner hvert eneste år både i form av økte offentlige utgifter og tapt verdiskapning for landet som helhet.

Skal Norge klare å opprettholde konkurransekraften, velferdssamfunnet og være bærekraftig fremover, må vi klare å skape et samfunn som omfavner og inkluderer annerledesheten. Dette må skje gjennom at vi klarer å nyttiggjøre ulike menneskers forskjellighet, kompetanse, erfaring, alder, kjønn, legning og sist, men ikke minst, deres kulturelle bakgrunn. 

Se også: Hvordan knekke mangfoldsgåten?

Mangfoldets fordeler

Mangfold bidrar til økt nytenkning, større innsikt og en styrket konkurransekraft, noe som er avgjørende for at Norge skal kunne opprettholde velferdsstaten. 

Forskning viser at mangfold i en organisasjon skaper en gjennomsnittlig resultatvekst på 6 prosent, med en kontantstrøm per ansatt som er 2,3 ganger større enn for konkurrentene, og en samlet ytelse som overgår rivalene i bransjen med 35 prosent. 

Innvandrere representerer mangfold, men slippes i liten grad til. Arbeidsledigheten er større blant innvandrere enn hos befolkningen for øvrig. Selv innvandrere som har tatt utdanning i Norge, sliter med å komme inn i det norske arbeidsmarkedet.

Rekrutterernes ansvar

I dag er det ingen som skriver en stillingsannonse med fraser som «Vi ønsker ikke kandidater med ulik etnisk og kulturell bakgrunn».  Til tross for dette er det like fullt mange kvalifiserte mennesker som ikke kommer inn på arbeidsmarkedet. Med andre ord handler det om at vi må ha en større vilje og et ønske om å forbedre mangfoldsarbeid gjennom rekruttering. Selv har jeg som utenlandsadoptert, opplevd negative erfaringer med rekrutterere. Jeg har blant annet fått spørsmål om når jeg byttet navn i Folkeregisteret, et spørsmål som jeg i begynnelsen ikke forstod. Hvorpå vedkommende følger opp med “du har jo endret navnet i Folkeregisteret for å bli innkalt til intervju”. Med slike snevre holdninger er det ikke rart at mange havner i utenforskap og ikke kommer seg ut i arbeid. Arbeidsgivere har et enormt ansvar, som de må være seg bevisst!

Nasjonal utfordring

Utenforskap er en nasjonal utfordring som må løses lokalt, og det begynner med deg og meg. Personlig savner jeg i større grad mer personlig engasjement fra mennesker i ledende stillinger innen politikk, næringsliv, offentlig sektor og organisasjonslivet. 

Alt begynner med deg og meg, og det hviler et større ansvar til å lede an på alle de som har en ledende stilling. Som foreldre må vi lære våre barn viktigheten av inkludering og mangfold og verdien av å omfavne annerledesheten rundt oss i større grad. 

Hver og en av oss som kjenner oss noenlunde innenfor et system, har et samfunnsansvar som døråpnere for de som står utenfor. Ingen kan hjelpe alle, men alle kan hjelpe noen, og alt begynner i det små. Det menneskelige aspektet ved å forebygge utenforskap blir derfor viktigere og viktigere i tiden som kommer. 

Det er dette som vil avgjøre om Norges fremtid er bærekraftig eller ikke. Det er viktigere enn dieselbiler og flyreiser.

Vi må jobbe forebyggende for at færrest mulig faller utenfor, samtidig må vi bestrebe oss på å skape et samfunn som er raust, og som har rom for at ikke alle vil passe inn i det standardiserte A4-rammeverket. 

Vi må bli flinkere til å se kvalitetene i hvert enkelt medmenneske, slik at den enkelte føler seg verdifull og får et godt liv, der man kjenner mestring ut fra sine egne forutsetninger. 

Påvirker fremtiden

Våre arbeidsplasser har en tendens til å speile den sosiokulturelle dynamikken som spilles i livene våre utenfor arbeidet. Når mennesker blir ekskludert i en eller annen form for utenforskap, påvirkes også den fremtidige samfunnsutviklingen som helhet.

Som med alt annet i livet, begynner det meste med deg og meg. Samfunnet blir ikke bedre enn hva du og jeg gjør det til. Det er summen av våre handlinger og engasjement som bidrar til å skape et mer bærekraftig samfunn over tid. Det begynner med at vi endrer oss selv og blir mer inkluderende overfor mennesker med en annen etnisk bakgrunn, religion, seksuell orientering eller som har en eller annen funksjonshemming . 

Da Storebrand sendte brev til Bolsonaro

Da Storebrand sendte brev til Bolsonaro

Mens Amazonas brant lystig videre med Jair Bolsonaros velsignelse, sendte et norsk finansselskap sammen med et trettitall andre investorer fra hele verden et brev til landets myndigheter. Storebrand er ett av mange eksempler på hvordan store virksomheter i alle sektorer nå tar ansvar for en bærekraftig fremtid.

Storebrand har lenge satt bærekraft høyt på agendaen når det gjelder forretningsfilosofi, investeringer og drift av selskapet. «For oss handler bærekraft om verdiskaping», sier Matthew Smith, leder for bærekraftige investeringer i Storebrand Asset Management.

Storebrand har etablert en intern standard som beskriver hvilke selskap de ikke ønsker å investere i.

Finansvirksomheten opererer under slagordet «En fremtid å glede seg til» og har etablert en egen «Storebrand-standard», hvor de beskriver hvilke selskap de ikke ønsker å investere i. Dette er et allmenngyldig krav for alle Storebrands egne investeringer og inkluderer både aksjer og obligasjoner. Ekskluderte selskaper blir fjernet fra Storebrands investeringsunivers, som består av over 4000 selskap.

Nedsmelting utfordrer langsiktighet

Matthew Smith leder arbeidet med Storebrands bærekraftige investeringer.

Samtidig jobber de aktivt for å engasjere seg der de tror at de har bedre muligheter til å oppnå gode resultater, helst i et langsiktig perspektiv. Denne langsiktigheten utfordres nå av nedsmeltingen og oppbremsingen i økonomien, noe som kan få uante negative effekter.

Matthew Smith er imidlertid optimistisk. Bærekraft har fått stadig mer fokus de senere år.

─ Hva tenker du rundt usikkerheten som skapes gjennom Korona, kan det svekke fokuset?

─ Jeg var bekymret i starten, men ser at det faktisk var ubegrunnet. Nå som det pøses penger inn i økonomien, kommer det også krav om at investeringene må være fremtidsrettede og bærekraftige.

Grønne og bærekraftige aksjer har fått et kraftig oppsving. Vil du tro at vi i fremtiden vil se på pandemien som et paradigmeskifte, som satte fart på en ønsket og viktig utvikling?

─ Noen ganger trenger man kriser for å fremskynde endring. Korona fører selvsagt mange utfordringer med seg, men det kan også komme noe godt ut av det, og ja, jeg tror det vil gjøre at det grønne skiftet går raskere.

─ Kanskje et dumt spørsmål, men vil dere satse like mye eller mer på bærekraft fremover?

─ Dette har lenge vært forankret i hele organisasjonen og vil få ytterligere fokus i årene som kommer. Våre institusjonelle kunder setter også dette som en forutsetning for samarbeid, og dette er derfor like mye lønnsomt, såvel som det er etisk riktig.

Mer enn spill for galleriet

Mange bedrifter blir beskyldt for å drive med et spill for galleriet, hvor det å tenke og drive bærekraftig egentlig ikke stikker så dypt. Storebrand bruker mye tid og plass på å fortelle utad hva de gjør av konstruktive tiltak.

Noen ganger kommer det også belønning og bevis for at arbeidet blir lagt merke til. Selskapet ble i 2020 kåret til verdens mest bærekraftige forsikringsselskap av Global 100, en uavhengig analyse av over 7000 selskaper gjennomført av det kanadiske finansmagasinet Corporate Knights. I tillegg ble konserndirektør Karin Greve-Isdahl i Storebrand valgt inn i det styret, som har ansvar for å følge opp FNs miljøprograms prinsipper for bærekraftig forsikring. Initiativet skal bidra til økt samfunnsansvar og bedre selskapsstyring i næringen, i tillegg til bedre risikohåndtering i samfunnet for øvrig.

Direktøren går inn i FN-styret med representanter fra internasjonale aktører som Allianz, Axa Group, Aon plc og Zurich Insurance Group. Styret leder initiativet, som formelt heter UNEP’s Principles for Sustainable Insurance (PSI). Initiativet er en del av United Nations Environment Programme Finance Initiative (UNEP FI), som samler den globale finanssektoren innen forsikring, investering og bank i den hensikt å fremme en bærekraftig utvikling.

Pynter de brura?

Storebrand følger 4000 selskaper som kontinuerlig vurderes som investeringsobjekter.

Tror du disse selskapene «pynter brura» for å gjøre seg lekre for dere og andre investorer?

─ Store selskaper har ofte bedre anledning til å profesjonalisere sin dokumentasjon og rapportering, men vårt inntrykk er at disse selskapene er så avhengige av bærekraftig fokus, at de ikke har behov for å trikse med dette. Det de gjør, er i det store og hele reelt og viktig for dem.

─ Er vurderingskriteriene deres basert på FNs formulerte mål for bærekraft?

─ De sammenfaller i stor grad, men faktum er at vi har drevet med dette lenge før FN kom på banen (25 års erfaring), og det ble derfor ikke nødvendig å korrigere så mye i forhold til FNs bærekraftsmål. Målene hjalp veldig på å få en felles definisjon av bærekraftig utvikling og gjorde det lettere for oss å kommunisere til våre kunder.

Aktiv også mot andre lands myndigheter

Storebrand ønsker å være en samfunnsaktør og har tatt initiativ til å sende et brev til Brasils myndigheter sammen med 34 andre investorer fra ni ulike land. 

Storebrand ønsker også å være en samfunnsaktør og har tatt initiativ til å sende et brev til Brasils myndigheter, sammen med 34 andre investorer fra ni ulike land. Sammen med KLP, Gjensidige og Sparebank1 og en rekke internasjonale investorer går de ut mot avskoging. I brevet oppfordrer investorene Brasil til å snu sin lite klimavennlige politikk for å bevare regnskogen i
Amazonas. De gir uttrykk for sterk bekymring for bærekraften i Brasils skogforvaltning.

Konsekvensene har vært at alliansen er kommet i dialog med både den brasilianske regjeringen og kongressen, ifølge meldinger på Storebrands egne pressesider.

Opplever du motstand mot bærekraftkriteriene dere har valgt?

─ Egentlig ikke, men det kan være diskusjoner rundt vektlegging av kriteriene for visse selskaper eller sektorer. Bærekraftsratinger gjøres av mange forskjellige aktører, og de kan komme til ganske forskjellige konklusjoner. Det er stadig en utfordring for oss som jobber med bærekraft, mener Smith.

Gode hoder og trygge jobber

Eksisterende og kommende generasjoner er helt avhengige av at vi lykkes med å finne frem til bærekraftige løsninger som er varige. Storebrand har tatt på seg en rolle som går utover deres egen sfære: Ikke bare skal de forfekte bærekraftsverdier når de ansetter folk eller investerer i flere tusen selskap med ansvarlige verdier: De ønsker også å være en ambassadør som sprer budskapet i hele samfunnet, nasjonalt og internasjonalt.

«De store investorene er så opptatt av bærekraft at det ikke lenger vil fungere med manglende fokus og engasjement på dette området» 

Det sies at bedrifter som satser på bærekraft, tiltrekker seg de beste hodene. Er dette mest festtaler eller er talentene mer opptatt av dette enn sin personlige økonomiske avtale?

─ Det er nok naivt å tro at en søker ikke også er svært opptatt av egne økonomiske betingelser. Men, vi opplever at mange søkere oppgir vårt fokus på bærekraft, som en svært viktig grunn til at de søker jobb hos oss. Jeg tror mange er reelt opptatt av å jobbe med noe de kan være stolte av. Det ansees også som klok karriereplanlegging å jobbe i bedrifter som sikter mot fremtidens løsninger.

─ Hva tenker du om at små og mellomstore bedrifter i en periode ikke vil ha råd eller risikovilje til å satse på langsiktige, gode løsninger dersom disse går på bekostning av kortsiktige mål?

─ Det kan være en utfordring, men for Storebrand som har en diversifisert portefølje vil mye av investeringene være plassert i store børslokomotiver og vil derfor ikke påvirkes så mye av kortsiktig nøling hos mindre aktører.

─ Du som er bærekraftforkjemper, er du bekymret for at eventuelle endringer i toppledelsen kan endre fokus?

─ Jeg har jobbet her i mange år og under flere toppledere. Flere ganger har jeg vært bekymret for at utskiftninger i toppen kan endre fokus, men det viser seg hver gang at nye toppledere opprettholder fokuset. Nå er det så opplagt viktig at dette ikke lenger er en bekymring.

Når blir bærekraft så naturlig at en ikke trenger å ha fokus på det?

─ Et godt spørsmål. Faktum er at vi nesten er der allerede. De store investorene er så opptatt av bærekraft at det ikke lenger vil fungere med manglende fokus og engasjement på dette området.


Fakta om Storebrand

Storebrands kjerneområder er langsiktig sparing og forsikring. Konsernet består av selskap som tilbyr livsforsikring, skadeforsikring, kapitalforvaltning og bank, rettet mot privatpersoner, bedrifter, kommuner og offentlige virksomheter. Virksomheten har sine røtter helt tilbake til 1767, da «Den almindelige Brand-Forsikrings-Anstalt» ble opprettet som en tvungen brannforsikring for bygninger i norske byer.

Det første skikkelige Storebrand ble stiftet i 1847 som skadeforsikringsselskapet «Christiania Almindelige Brandforsikrings- Selskab for Varer og Effecter». Sammen med Livsforsikringsselskapet Idun (fra 1861) og i kjølvannet av oppkjøp av flere mindre skadeselskap, ble Storebrandgruppen dannet.

Det er forskjell på å delegere og å abdisere

Det er forskjell på å delegere og å abdisere

Jeg hørte nylig igjen uttalelsen «det er forskjell på å delegere og abdisere», og jeg smilte da jeg hørte det. Kjent stoff, tenkte jeg. Been there. Done that. Eller i det minste opplevd det på kroppen.

For det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder, og den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Fra abdisering til umyndiggjøring

Selv har jeg flere ganger hatt ledere som på bemerkelsesverdig vis har klart å legge både ferier og eget kompetansepåfyll til perioder de har visst ville være spesielt krevende for oss som var igjen på jobb. Der hadde vi en klar opplevelse av å bli sendt i krigen uten ryggdekning.

Det andre ytterpunktet på skalaen har jeg hentet fra ei krimbok: 

«Når hun støvsugde som liten, – en av de ukentlige arbeidsoppgavene som skulle til for å få ukepenger om lørdagen -, fulgte moren henne rundt i huset for å passe på at hun ikke skrapet opp lister eller dørkarmer. Når hun var ferdig, støvsugde moren alt sammen om igjen selv, midt foran nesen på henne, som den selvfølgeligste sak av verden.»

Hva sier Wikipedia?

Delegering er en vanskelig balanseøvelse. Kanskje hjelper det å finne fram den formelle definisjonen av ordet delegere? Wikipedia sier dette:

«Delegering (av latin delega’re) vil si overføring av myndighet. Hensikten er avlasting av arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosess.

Delegering kan skje i forbindelse med et spesielt oppdrag, ved at en person opptrer med fullmakt til å utføre en spesiell handling.

Den mest omfattende form for delegering skjer imidlertid som en mer generell overføring av myndighet i et hierarki. Det kan være i en organisasjon, der styret delegerer avgjørelser til daglig leder ved en prokura, eller videre nedover i en organisasjon til en person som utfører den praktiske arbeidsoppgaven.

Delegering er også vanlig i forbindelse med lovmessige avgjørelser, ved for eksempel at avgjørelser blir delegert fra statlig nivå til kommunalt nivå.

Personer eller organisasjoner som delegerer fra seg, er imidlertid til syvende og sist ansvarlig for at jobben blir utført, og står også hovedansvarlig for økonomiske forpliktelser og for feil som blir begått.»

Hvorfor er det vanskelig å delegere?

Ledere jeg snakker med, klager ofte over at det er vanskelig å delegere. Ting blir ikke gjort slik de hadde tenkt, og de ansatte har ikke samme eierforhold til sluttproduktet eller konseptet som de er en del av.

Når vi kommer nærmere inn på konkrete hendelser, tenker jeg ofte at dette handler om  forståelse av hva delegering innebærer, og lederens opplevelse av sin egen rolle.  

Har de vært tydelig i sin egen bestilling? Følger det reelle fullmakter med delegeringen?  Verdsetter de jobben som blir gjort? Hvordan håndterer de feil, slurv og misforståelser? Og, ikke minst: Stiller de opp for sine når det blåser?

Arbeidstakerens eget perspektiv

De som får oppgaver delegert, reagerer ut fra sin egen modell av verden, formet både av nåsituasjonen og tidligere erfaringer. Når arbeidsgiver opplever at det å delegere en oppgave ikke fungerer etter intensjonen, kan dette ha mange årsaker, sett fra perspektivet til dem som får en oppgave eller et område delegert til seg:

  • De forstår ikke oppgaven/konseptet
  • De opplever uklare eller uforutsigbare forventninger
  • De kjenner på manglende opplæring
  • De får ikke tydelige rammer, hvor stopper fullmakten?
  • De er redd for å gjøre feil
  • De har tidligere erfaringer på liten eller ingen tabbekvote
  • Det er ikke samsvar mellom delegering og tildelte ressurser
  • «Det blir aldri bra nok likevel» eller
  • «Det er ingen som bryr seg uansett». 

God delegering handler om forventningsavklaring begge veier, reelle fullmakter, tilstrekkelig opplæring og realistiske rammer for hva som er gjennomførbart. Og selvfølgelig: en ledelse som både støtter og korrigerer. Det er her hovedansvaret ligger, og det kan som sagt ikke delegeres.

Det er ikke morsomt å bli stående alene når det virkelig gjelder og oppleve at den som formelt har ansvaret, har abdisert for å slippe ubehaget.

Hvordan Kevin ble en nær­værings­livs­entusiast

Hvordan Kevin ble en nær­værings­livs­entusiast

De fleste vitenskapsfolk, og stadig flere politikere, aktivister og vanlige mennesker, er overbevist om at verden står på et vippepunkt som kan avgjøre klodens helse og menneskehetens overlevelse. Hva må vi gjøre og hvilke krefter kan redde oss?

Vi sier utad at vi ønsker bærekraft og grønne løsninger, både på jobb og hjemme. Ikke sant? Men flere tiår med diskusjoner, komiteer og politiske dekreter har ikke gitt oss store eller raske nok handlinger. Endringer som de fleste vitenskapsfolk, og stadig flere politikere, aktivister og vanlige mennesker, anser som helt nødvendige for klodens helse og verdensbefolkningens overlevelse, uteblir.

Hvis vi er nødt til å endre måten vi er på, hvorfor er vi så handlingslammet og lite endringsvillige? Er ordene klima og bærekraft forbundet med for mye ’doom and gloom’ som vi ikke greier å forholde oss til?  Eller er det fordi de som sier de ønsker endring, ikke er villige til å ta konsekvensen av og dermed endre sin egen oppførsel, ─ i hvert fall ikke uten videre?

Mitt personlige skifte

Min innsats for å støtte, dytte, tilte og skifte samfunnet i en sunnere retning startet med samtaler med mine barn om hva som er viktigst for deres framtid. De to banene som ble lagt, bærekraft og ’nærværskraft’, har jeg navigert etter siden 2015, både personlig og yrkesmessig. Underveis har jeg oppdaget at det finnes mange likesinnede, som gjøre sin egen unike og uvurderlige innsats.

De er folk som Jens Ulltveit-Moe, som nylig uttalte seg om hvorfor han ble med å stifte Skift, Norsk næringslivs klimaledere. I følge ham, har medstifterne i Skift alt for lenge hørt på snakket om bærekraft og klimaendring, men observert lite handling. De ser også at lederne som virkelig vil gjennomføre det grønne skiftet, holdes tilbake av sterke, interne krefter i sine organisasjoner.

Mens Jens og Skift har valgt å gå foran og vise hvilke forretningsmuligheter som ligger i overgangen til nullutslippssamfunnet, har jeg valgt å fokusere på to viktige endringsfaktorer: innsikt og nærvær.

Hvorfor innsikt?

Fordi det er vår egen overbevisning og magefølelse – ikke fakta – som inspirerer oss til handling.

Og nærvær?

Jo, fordi vi ifølge hjerneforskere, psykologer og andre kloke hoder, ikke vil være i stand til å se vår egen naturlige motstand mot endring – uten en god porsjon selvbevissthet (les ’nærvær’).

Og siden dette er en forutsetning for å håndtere og bli med på nødvendige endringer, blir det fort mye snakk og lite endring.

Tenk på den slankekuren du skulle begynne på etter jul, så skjønner du hva jeg mener.

Nærværingsliv – hva-for-noe?

Endringsvilje og endringsledelse er grunnen til at jeg holder kurs, workshops og treninger, i tillegg til å coache folk i nærværstemaer. Det var også derfor jeg på et seminar hos endringsagenten DNVGL i 2016, sa meg villig til å gå i bresjen for å støtte utviklingen av et «nærværingsliv» i Norge.  

Kanskje har begrepet ikke blitt så veldig godt kjent ennå, men Skift og mange andre jobber hardt for å tilte næringslivet og samfunnet i en sunnere og klokere retning. De gode kreftene som hjelper oss til å omfavne bærekraft og nærværskraft, er nå mange. De inkluderer viktige næringslivsaktører som DNVGLStorebrandAsplan ViakStatkraftTelenorFremtind med flere.

Mange flotte foregangspersoner har inspirert meg til innsats. Christine Fløysand er en av dem. Hun er gründer og CEO i By Nature AS, et selskapsom støtter norsk, grønn teknologi og gründerbedrifter og hjelper dem ut i verden.  

Christine sier: 

«Nøkkelelementet for å skifte næringslivet til full bærekraftsmodus er å gjøre verktøy for å måle bærekraftsinnsatsen, for eksempel ESG-rapportering, obligatorisk. Så langt har dette vært en frivillig handling utført av de beste, men vi trenger alle ombord. Dette ville gi alle innsikt i hvor bærekraftig en virksomhet virkelig er, og gjøre virksomhetene mer bevisste på deres nåværende og ønsket status. Først da kan de ta de handlingene som trengs for å komme videre.»

«Nøkkelelementet for å skifte næringslivet til full bærekraftsmodus er å gjøre verktøy for å måle bærekraftsinnsatsen, for eksempel ESG-rapportering, obligatorisk.»


Bjørn K Haugland, administrerende direktør i Skift:

«Å anerkjenne oppgavens omfang er det første trinnet. Vi må slutte med grønnvasking, og begynne å være ærlige om hvor langt vi er fra en bærekraftig økonomi. Vi trenger dristige ledere, med store ambisjoner, som ikke er redde for både å innovere og mislykkes underveis på veien til en virkelig bærekraftig fremtid.»

«Vi må slutte med grønnvasking, og begynne å være ærlige om hvor langt vi er fra en bærekraftig økonomi.»


Thomas I. Tveteraas Helgø, gründer i Society Lab, som utvikler morgendagens bærekraftige ledere, ideer og verktøy, er overbevist om at: 

«Vi må grunnleggende endre hvordan vi oppfatter økonomien vår. Vi må gå fra en lineær økonomi til en sirkulær. Det betyr et skifte fra et ‘ta, lage og kaste’ perspektiv på ressurser til å redusere, gjenbruke, reparere og gjenvinne alt vi produserer.»

«Vi må grunnleggende endre hvordan vi oppfatter økonomien vår. Vi må gå fra en lineær økonomi til en sirkulær.»


Andreas Friis, daglig leder av Sustainability Hub Norway, sier:

«Bærekraftig næringsvirksomhet vil fortsette å vokse som en mega-trend. Bedrifter over hele verden vil oppleve økte krav og forventninger til hvordan de driver forretning, og de smarte vil vokse forbi etternølerne. Bærekraft vil utvides fra risikostyring til å fokusere mer på muligheter og fornyelse.»

«Bærekraft vil utvides fra risikostyring til å fokusere mer på muligheter og fornyelse.»


Hovedlidenskap

Min hovedlidenskap og samskapningsarena er nå gründerbedriften MindLab. Vår misjon er å anvende de beste teknikker og innsikter fra mental trening, nærværspraksis og velvære i en verktøykasse tilpasset arbeidsplass, ledere og ansatte. Vi vil støtte utbredelse av nærvær i næringslivet (og organisasjonslivet) – dvs utvikling av det norske nærværingslivet

Og sist, men ikke minst, du leser dette på tilt.work, hvor jeg har gleden av å dele innsikt og kunnskap sammen med noen utrolige kloke hoder.  Sjefreflektør Paal Leveraas beskriver den nye kanalen slik: 

«tilt.work skal være et kraftsentrum for et godt arbeidsliv i samspill med en god samfunnsutvikling og en levelig planet, og vår misjon er å tilte hoder mot et mer bærekraftig næringsliv.»

«tilt.work skal være et kraftsentrum for et godt arbeidsliv i samspill med en god samfunnsutvikling og en levelig planet, og vår misjon er å tilte hoder mot et mer bærekraftig næringsliv.»

Vippepunkt korona: Når avstand blir den nye normalen (selv om vi er i samme båt)

Vippepunkt korona: Når avstand blir den nye normalen (selv om vi er i samme båt)

Vi i tilt-redaksjonen føler vi snart er ved et vippepunkt: Ikke det dramatiske vippepunktet der klimaet endres fra én stabil tilstand til en annen, og langt verre, permanent tilstand. Vi er derimot ved punktet hvor vi må innstille oss på at avstand kanskje blir en permanent tilstand i uoverskuelig fremtid. At det vi trodde var en midlertidig tilstand i brottsjø, hvor alle må holde avstand til tross for at vi sitter i samme båt, er noe som vi må venne oss til blir normalen de nærmeste årene.

Det midlertidige frihetstapet er sannsynligvis ikke midlertidig. Tendensen er i hvert fall tydelig: En ny bølge med Covid-19 er på vei, og vi har fortsatt ingen vaksine. Skulle det likevel komme en vaksine, vil det ta lang tid før mange nok av oss er vaksinert. Tilt-redaksjonen drømte om at vi i høst skulle fortelle hvordan arbeidslivet kan komme seg videre etter at den globale stormen, kalt Covid-19, hadde lagt seg allerede i år.

Så heldige er vi nok ikke.

Derfor: Hjemmekontor må vi bli vant til, enten vi synes det er noe skit eller vi synes det er helt strålende. Personlighetsekspert Bjørn Z. Ekelund har skrevet om hva din personlighetstype betyr for hvordan du mestrer hjemmekontoret: «Det siste halvåret har vi hatt en helt annerledes kontekst med pandemi, lock-down, økonomisk usikkerhet på mange nivå, daglige rapporteringer om døde samt en usikkerhet med hensyn til hvordan dette kom til å gå til slutt. Hele situasjonen er ny og annerledes, men vi har en felles kontekst, og vi har felles erfaringer.»

Det er uansett ingen tvil om at pandemien har krøpet inn under huden på oss og tiltet våre hoder. Thomas Nygaard mener vi faktisk er i stand til å tilpasse oss, selv om vi tror egentlig vi er ganske rigide i vår atferd. Det skjer i løpet av de første 66 dagene av en krise: «Nesten et halvt år senere tror jeg de fleste er i ferd med å slå seg til ro med at det aldri blir helt som før», skriver han i artikkelen Covid-19 har tiltet våre hoder.

Fikk du ikke med deg den, kan du lese om den nye solidariteten og at bærekraft ikke dreier seg om fremtid, men nåtid.

Det skaper jo et visst håp om at vi vil være i stand til å endre oss, bare vi blir presset hardt nok og tar innover oss at vi må foreta en adferdsjustering, noe vi i redaksjonen ville kalt «en kjempetilt». Det gjelder både på det personlige planet, men ikke minst på planétplanet. Det er ikke helt sikkert at alt er bare dystert, mørkt og negativt, når vi må stille spørsmål om hva som egentlig er våre grunnleggende verdier. Atle Øi skriver rett ut at han på mange måter setter pris på denne usikkerheten, som har ført til en slik selvransakelse i artikkelen «Hvordan korona lærte meg å sette pris på usikkerhet».

Og kanskje vi, i vår luksuriøse boble her oppe i nord, kan begynne å lytte litt mer til folk som kommer fra andre steder i verden, hvor denne krisen er bare én av livets utfordringer i en kontinuerlig livskrise – en litt stor fartsdump i veien som må håndteres.

Hedvig Rognerud har skrevet klokt om hvordan vi reagerer høyst forskjellig i slike pressede situasjoner: «Hvilken rolle tar vi, som privatpersoner, som kolleger og som samfunnsaktører når det blåser opp til storm?»

Og når du først leser den ene kronikken fra Hedvig, kan du like godt lese en annen, hvor hun forklarer hvordan det var å hive seg ut på enda dypere vann, midt i en krisetid: «Min viktigste læring denne våren handler om å være helt fersk i en redaksjonell sammenheng, om å hente mot til å se og bli sett og til å ta utfordringene som følger med.»

I mellomtiden; bruk tiden godt. Kriserådgiver Marianne Melfald skrev denne kronikken i vår om hva du som leder bør fokusere på i en krise. Rådene er ikke mindre relevante fremover,  eller når koronaepidemien går inn i smulere farvann. Det har ingen hensikt å senke tempoet, alle bør ha en beredskapsplan på plass I FORKANT AV neste smell!

God lesning.

Ukens tema: Hvordan vil korona endre måten vi organiserer oss på i arbeidslivet?

Lurespørsmål og rett(ferdig) lønn

Lurespørsmål og rett(ferdig) lønn

Hva er det ditt lønnsnivå i dag? Hva er dine lønnsforventninger? Du har sikkert fått spørsmålene når du har vært på jobbintervju.

Begge hører til i gruppen av kvalitetsspørsmål som «hva føler du nå», «hva er dine tre sterke og svake sider» og «hvor ser du deg selv om 5 år».

Vi vet at lønnshistorie og -forventninger bidrar til å opprettholde «det evige lønnsgapet» mellom menn, kvinner, minoriteter og andre grupper. Primært er det et ansvar for politikere, arbeidstager- og arbeidsgiverorganisasjoner å rette på.

Les også: Det evige lønnsgapet

Hvordan kan jobbsøkere og virksomheter bidra til å tette gapet?

Vær forberedt

Først et gratis råd til deg som er jobbsøker. Blir du stilt disse spørsmålene, svarer du ingenting. Eller rettere sagt, du snakker det bort.

Ett svar på det første kan være at «denne stillingen har et annet innhold og omfang enn den jeg har i dag, så det vil være feil å sammenlikne betingelser». Hvis rekruttereren ikke gir seg, vrir du litt på ordene. Eller svarer at du har utviklet deg faglig de siste årene, og det gjenspeiles neppe i lønnen du har i dag.

På det andre spørsmålet kan svaret være at «lønn er viktig, men ikke avgjørende». Eller at «jobbinnholdet, kultur og utviklingsmuligheter er viktigere enn lønn».

Jeg har ved flere anledninger brukt «jeg forventer at stillingen lønnes i tråd med ansvar, innflytelse og selskapets forventninger». Den virker.

«Forskning viser at utholdenhet slår IQ.» 

Tenk ut svarene før du går inn i intervjuet. Du vil trolig kjenne et press, så ikke gi deg. Forskning viser at utholdenhet slår IQ. Du ødelegger ikke sjansene dine for å få jobben.

Virksomhetene og profesjonelle rekruttere kan gjøre mye. Først og fremst ved å slutte å stille denne type spørsmål.

Feilkilder

Noen vil hevde at spørsmålene røyker ut kandidaten i starten og dermed reduserer faren for å kaste bort tid på kandidater som har for høy lønn eller urealistiske lønnsforventninger. Min holdning til det er at god utsiling av kandidater bør fange opp det.

Dessuten viser undersøkelser at menn har et lettvint forhold til sannheten hva angår å opplyse om egen lønn i intervjuer, sannsynligvis i håp om skru opp et eventuelt tilbud. En undersøkelse gjort av en kjent norsk arbeidstagerorganisasjon viser at kvinners lønnsforventninger lå 15 % under menns.

Svarene på de to spørsmålene i innledningen er derfor sterkt preget av feilkilder og er lite egnet som informasjonsgrunnlag.

Å avlønne på bakgrunn av forventninger kunne vært en interessant øvelse.

Data. Data. Data.

Her ligger kjernen: Data.

Det finnes en rekke konsulentfirmaer (Mercer, Hays, Willis Towers Watson m.fl.) som samler inn lønns-, godtgjørelses- og pensjonsdata fra tusenvis av virksomheter. Gjennom sinnrike systemer utarbeides det rapporter hvor stillinger ligger i markedet.

Oljebransjen er kjent for å lønne enkelte typer stillinger godt. Et av selskapene laget i noen år spesifikke rapporter for oljebransjen, noe som var til stor hjelp.

Dette mener jeg er den viktigste kilden for å bidra til riktig lønnsfastsettelse. Det er anonymiserte data for hele virksomheten. Når man får liknende rapporter fra fagorganisasjoner, er det straks flere feilkilder. Det er frivillig for hvert medlem å svare, og de som ligger lavt, svarer ikke i samme grad.

Kostbar kunnskap

Men la det ikke herske noen tvil – data fra slike firmaer er ikke gratis. Det er derfor som oftest bare de store virksomhetene som har ressurser til å utarbeide lønnspolitikk og lønnssystemer. Skjønt, for et par år siden klarte jeg for noen tusen kroner å få kjøpe data for en spesifikk stilling.

Hva så med de små og mellomstore som ikke har ressurser til slik?

Det finnes mye gratis informasjon der ute. Statistisk sentralbyrå har en del statistikk på sine websider. Let opp HR-folk på LinkedIn eller Facebook og spør. Ring HR Norge. Jeg er sikker på at både fag-, arbeidsgiver- og arbeidstagerorganisasjoner er villige til å hjelpe. De har en interesse av at folk lønnes riktig. Spør på bygda.

Åpenhet

Imidlertid tror jeg det viktigste virkemiddel for ─ og våpen mot ─ lønnsskjevheter, er åpenhet og oversiktlighet (transparens). Man skal ikke legge frem detaljerte oversikter over hvem som tjener hva, men daglig leder bør rapportere til styret hvordan lønnsprofilen ser ut. Helst anonymisert. Og styret har «taushetsplikt». Hva tjener for eksempel menn og kvinner i sammenliknbare roller? Viser åpenhet at kvinner betales dårligere, må dette rettes opp.

Jeg har aldri forstått hemmelighetskremmeriet rundt lønn og betingelser.

I staten har man et åpent og oversiktlig system. I engelske jobbannonser oppføres lønnsspennet i annonsene. Det gir kandidaten et inntrykk av stillingens ansvar og forventninger. Det burde vi ha i Norge også. Det ville bidratt til å jevne ut lønnsforskjeller.

Råd til å bomme?

For den enkelte er lønn elastisk, men blir lønnen for lav eller feil er det vanskelig å holde på folk og bortimot umulig å omvende hvis de har levert oppsigelsen.

Det som det hele koker ned til, er de 10-20 % ansatte som er helt avgjørende for å oppfylle virksomhetens strategi. Uansett kjønn, alder eller etnisitet vil du vel at disse skal være korrekt avlønnet?

Hvor langt er det lurt å gå for å finne ut hva de er verdt i markedet? Har du råd til å bomme?

Hans Jacob Christensen: De to lurespørsmålene som gjør at du ikke får en rett(ferdig) lønn

 

Hvilke ferdigheter kan en doktorgrad lære deg?

Hvilke ferdigheter kan en doktorgrad lære deg?

Hva gir mest verdi i næringslivet: en doktorgrad eller teknisk erfaring? De fleste antar at teknisk kunnskap betraktes som en bedre investering hvis du ønsker en karriere i privat sektor. Samtidig er det også sannsynlig at du med en doktorgrad ønsker og håper å starte en karriere i næringslivet. Du trenger ikke begrense deg til en akademisk karriere.

Hva sier forskningen?

En fersk, britisk undersøkelse (2020) viser sysselsettingen av doktorgradsholdere utenfor akademia (se figuren under). Tallene viser at vitenskapsrelaterte doktorgradholdere og deres forskningsevner verdsettes høyt av næringslivet, mens humanistiske og samfunnsvitenskapelige doktorgradholdere kommer dårligere ut.

Hvordan øke attraktiviteten hos arbeidsgivere utenfor akademia?

Selvfølgelig er det forskjell mellom hva du som doktorand har spesialisert deg i, og hvor attraktiv eller relevant du er for privat sektor. 

Samtidig vil arbeidsgivere være tjent med å se at doktorander har andre ferdigheter, som kan kompensere for mangel på teknisk kunnskap. Arbeidet med doktorgraden har gitt dem kunnskap og problemløsningsevner til å kunne håndtere de vanskeligheter som blir presentert for dem. Dette er ferdigheter som, hvis de praktiseres riktig, kan fylle krevende og godt betalte stillinger i forskjellige bedrifter og organisasjoner. 

Når det er sagt, er det avgjørende at du som doktorand er mer bevisst på egen styrke når du søker etter arbeid utenfor akademia. For det er gjennom å tro på, og fremheve styrken og allsidigheten din i forhold til stillingen du søker på, at du får intervjueren til å tro på det samme!

Sentrale ferdigheter som må løftes frem

Her er noen av de viktigste ferdighetene som du lærer i løpet av doktorgraden din, og som du kan kommunisere til dine fremtidige arbeidsgivere.

Tilpasningsevne

Som doktorgradsstudent vil du delta i en rekke prosjekter, alle med forskjellige krav og prosesser. Dette vil lære deg hvordan du kan raskt og effektivt kan tilpasse deg de utfordringene som hvert prosjekt byr på og derved utvikle en sterk evne til problemløsning.

Forskning og analytiske ferdigheter

Din daglige rutine som doktorgradskandidat vil omfatte kontinuerlig forskning. Du skanner enorme mengder informasjon, finner viktige data og trekker dem ut fra komplekse termer. Du utvikler evnen til å tenke utenfor boksen, til å løse krevende problemer, ta avgjørelser angående abstrakt informasjon og utøve god dømmekraft og kritisk tenkning. 

Kommunikasjonsferdigheter

Dine akademiske hverdagsaktiviteter inkluderer et bredt spekter av ulike skriveferdigheter og muntlige kommunikasjonsevner. Disse forbedres og mestres også etter at du er ferdig utdannet. Husk at du er den eneste eksperten i arbeidet ditt, og du bør derfor være mesteren i å presentere kunstverket ditt. Erkjenn det!

Balanse og utholdenhet

En annen ting du lærer deg å mestre, er evnen til å reise deg opp igjen etter motgang. Ikke ta det for gitt at det er lett å få artikkelen godkjent. Tro meg, du blir mer motivert, utfordret og spenstig når du blir bedt om å gjøre mindre eller større revisjoner av arbeidet ditt eller til og med sende inn på nytt til et annet tidsskrift. I tillegg vil forskjellige ansvarsområder og behovet for å balansere mellom personlig og akademisk liv, holde deg motivert og bidra til at du fortsetter å strebe etter suksess selv når situasjonen ser dyster ut.

Forhandling og konfliktløsning

Som doktorgradsstudent lærer du å tilpasse deg og takle flere kulturer, gjennom forskning eller ved å jobbe eller forske i utlandet. Dette gjør at du blir vant til flerkulturelle arbeidsmiljøer og får forståelse for forskjellige mentaliteter. På denne måten blir du en bedre krysskulturell forhandler og løser mulige konflikter på en rask og effektiv måte.

Resultatfokus

I løpet av en doktorgrad må du publisere artikler, planlegge ulike stipender og forholde deg til tidsfrister. Dette lærer deg å fokusere på målene du har satt deg, og du kommer nærmere å mestre disiplinen din og bli en ekspert på ditt felt.

Selvstendig og selvstarter

Du er vant med å jobbe selvstendig med dine egne prosjekter uten mye tilsyn. På denne måten kan du tilpasse dagen din, jobbe effektivt under press og være selvmotivert, alt mens du administrerer store og komplekse prosjekter. Dette vil gjøre deg godt kvalifisert til enhver prosjektlederrolle.

Konklusjon

Det er i stor grad et faktum at arbeidsmarkedet ikke belønner doktorgradsutdannede. Nå som universitetsmulighetene blir redusert, er det spesielt viktig at du som jobbsøker selv løfter fram de ferdighetene som du har tilegnet deg gjennom studietiden. Dette må gjøres både i søknaden, i din CV og i jobbintervjuene.  Det er din jobb å hjelpe fremtidige arbeidsgivere og arbeidsplasser til å se merverdien i å satse på deg med doktorgrad. 

Første skritt er uansett at du selv blir bevisst disse ferdighetene. Da kan doktorgraden kvalifisere deg til ditt neste ansettelsesforhold. Lykke til!

Referanser

1. Researcher careers: https://www.vitae.ac.uk/researcher-careers

2. Walaa Abuelmagd (2020). When a PhD degree is getting in the way of your business career- The Anti-PhD attitude

3. Higher Education Policy Institute (2020). The employment of PhD graduates in the UK: what do we know

De 3 lyttenivåene (og et bonusnivå)

De 3 lyttenivåene (og et bonusnivå)

«Er du der, Paal? Hallo?» Lyden av mitt eget navn rykket meg ut av det jeg holdt på med. Og det jeg holdt på med var ikke helt i synk med diskusjonen de andre hadde i det virtuelle møtet.

Nå var det åpenbart noe jeg var den rette til å svare på.

Jeg ante ikke hva det var.

Velkommen i klubben

Har du noensinne tatt deg selv i å være en dårlig lytter? Velkommen i klubben. Lytting skjer ikke av seg selv. God lytting krever trening.

Det som er bra med det, er at det er nesten ingen andre former for trening som vil tjene deg så vel resten av livet.

Gode lyttere er gull verdt.

Jeg er vanligvis en god lytter. Jeg er tross alt coach. Jeg får betalt for å lytte.

Men denne gangen var hodet mitt et helt annet sted.

Så jeg satte meg ned for å minne meg selv på de 3 lyttenivåene.

Ved 4 av dem.

1 Intern lytting

Her lytter du først og fremst til deg selv og din egen indre stemme. På dette nivået bruker du maks halve din lyttekapasitet til å høre hva den andre sier, mens resten brukes på å tenke på det neste du selv skal si.

2 Fokusert lytting

Nå lytter du aktivt til hva den andre sier. Du tenker ikke på hva du skal si når hen er ferdigsnakket og lar deg heller ikke distrahere av mail, telefoner eller andre forstyrrelser. Du er ganske enkelt 100 prosent fokusert på hva den andre personen sier. Er du stort sett en nivå 2-lytter vil det gå deg godt i livet. Ganske enkelt.

3 Global lytting

Men det fins et nivå til: global lytting. Det er krevende, men du kan komme dit. Når du er på dette nivået lytter du ikke bare til hva den andre sier, men også hva hen mener, føler og tenker. Du lytter ikke bare til det som blir sagt, men også det som ikke blir sagt.

4 Universell lytting

Jeg sa det fins 3 nivåer, men det fins en etasje til i trappen, en som du kanskje i blant har snublet innom å benytte deg av, men ikke aner viktigheten av.

Vi kan kalle det «universell lytting». Du lytter ikke lenger bare til hva den andre sier, føler, tenker og ikke sier. I tillegg lytter du til vinden, solen, ambulansen som kjører forbi der ute, greinene som slo mot vinduet, lyden av kaffemaskinen ute i gangen.

Ja, jeg vet det høres litt eksotisk ut, men prøv:

«Å jøye meg, akkurat i det du snakket om hvor fanget du føler deg fløy det en måke forbi vinduet. Hva er betydningen av det, tror du?»

Eller «da du snakket om hvor glad og stolt du er av forfremmelsen var det akkurat som om naturen applauderte deg. La du merke til grenene som klasket mot vinduet?»

En øvelse

Å bli en god lytter handler først og fremst om å observere ─ lytte om du vil ─ til din egen lytting. Hvis du har to eller flere kolleger eller venner med deg, kan du gjøre følgende øvelse.

  1. To av dere setter dere ansikt mot ansikt. En får i oppgave å fortelle noe som er viktig for ham eller henne. Den tredje står bak ryggen til fortelleren med tre lapper merket 1, 2 og 3.
  2. Mens fortelleren forteller den viktige historien skal lytteren følge med på hen som står med de 3 lappene. Når 1 kommer opp, lytter hen på nivå 1, og så videre.
  3. Debrief etter noen minutter. Spør fortelleren om hvordan det var å bli lyttet til på denne måten. Det gir noen ganske dramatiske nye innsikter.

Hva distraherte meg?

Helt til slutt, du lurer kanskje på hva som distraherte meg i Zoom-møtet?

Jeg planla en workshop om lytting. 🙂

Les også: Kunsten å lytte

Strategisk eller operativ leder?

Strategisk eller operativ leder?

Har du i din lederkarriere reflektert over balansegangen mellom strategisk og operasjonell ledelse?

Er du visjonæren som overlater driften av dagens virksomhet til betrodde medarbeidere mens du bruker tiden din på å stake ut og tilrettelegge for fremtidens utfordringer, eller er du den operasjonelle leder som står i driften med begge bena og som med detaljkunnskap er et forbilde for dine medarbeidere?

En kan jo som Ole Brum si «ja takk, begge deler» men kan vi stole på den godeste Brum når det kommer til bedriftsledelse? Tid er en knapp faktor og velger du noe må du velge bort noe annet. Du kan selvsagt jobbe lange dager og med det få tid til begge deler, men er risiko for å bli utbrent en god strategi?

For mange år siden overtok jeg som sjef for en bedrift som gikk dårlig. Det første halve året brukte jeg på å se etter mulighetsrom for forretningsutvikling. Jeg stolte på nøkkelpersoner og informasjonen jeg fikk fra dem på eksisterende drift.

Det skulle vise seg å være en tabbe.

En av grunnene til at selskapet vaklet var troen på en «sannhet» som jeg senere fant ut at ikke var en sannhet, men selve problemet. Hadde jeg dypdykket tidligere ville jeg sett det, men jeg så på meg selv som en leder som skulle lede gjennom andre.

Jeg trengte ikke slik detaljkunnskap … trodde jeg.

For noen uker siden diskuterte jeg denne problemstillingen med en vellykket leder som også er en god venn av meg. Han mente jeg i mitt virke ikke skulle påta meg «drittoppgavene». Ledelse dreier seg mye om image, sa han. Du blir for folkelig og mister autoritet.

Jeg var ikke enig, men han har et poeng. Alt kan overdrives, men balansen er vanskelig å finne. Brum har sikkert rett, men han er for vag. Svaret er neppe 100% strategisk eller 100% operasjonell. Det er et sted imellom, men hvor?

Jeg tok opp problemstillingen med mine kolleger i tilt.work. Temaet skapte engasjement og vi ble enige om å se på det fra ulike vinkler. Kanskje kan noen av refleksjonene bidra til å finne din sannhet?

Jeg tok kontakt med ulike bidragsytere som vil bli presentert i denne temaserien som jeg håper du kan få bruk for i din hverdag.

Operativ eller strategisk leder? Det er to sider av samme sak, mener Kitty Stensrud

Operativ eller strategisk leder? Det er to sider av samme sak, mener Kitty Stensrud

Den typiske norske leder spør seg ikke om det er best å være operativ eller strategisk. I mindre og mellomstore bedrifter er det ikke enten eller, det er både og. 

—  Det dreier seg nok mer om hvilken type leder du er, hva du ønsker å oppnå og hva du brenner for enn hvilken ledelsesstrategi du bør velge, sier Kitty Stensrud.

Kitty Stensrud (fra LinkedIn)

Som daglig leder for Unikum AS med ca. 130 ansatte har hun til daglig hendene fulle med både operativ og strategisk ledelse. Bedriften er eiet av Kirkens Bymisjon og Oslo Kommune. Bedriftens oppdrag er å bistå mennesker inn eller tilbake til arbeidslivet. Per i dag er det 136 jobbsøkere tilknyttet virksomheten. Spesialkompetansen er psykisk helse.

Noen deltakere trenger hjelp til å se muligheter i sine jobbsøkerprosesser, mens andre får tilbud om arbeid eller arbeidstrening tilpasset evner og kapasitet.

Alt påvirker alt

Unikum har flere arbeidsarenaer. En av dem er Jobbfrukt som pakker og leverer fruktkurver til næringslivet, en annen er Vedlikeholdsteamet med driftsoppgaver, en tredje kreativ verksted. I alle arbeidsprosessene, uavhengig av sted, er det mange ledd som skal fungere sammen. Alle leddene er like viktig. Stopper det opp et sted i arbeidsflyten, påvirker det alt, så her tilpasses både omfang og fart i levering.  

En rekke undersøkelser viser at deltakelse i arbeidslivet er noe av det viktigste og mest effektfulle i psykisk helse. Det å ha noe å gå til, det å være en del av et miljø og det å være til nytte, gir en selvrespekt som både kan måles i menneskeverd og i penger – noe Unikum jobber for hver dag.  

Men så til spørsmålet som Kitty innledningsvis startet med å besvare. Hvordan balanserer en leder mellom operativ ledelse og langsiktig strategisk ledelse?

I en hverdag hvor oppgaver og beslutninger står i kø og en ikke når over alt – hvordan sikrer man seg tid og tilegner seg kompetanse til å navigere mot fremtiden, uten å miste fokuset på hva som betaler dagens kostnader? Valg av fokus, er som kjent valg av defokusering på andre områder.

Først og fremst operativ

—  Hva er så ledelse for deg?

—  Jeg er en operativ leder. Min jobb er å planlegge og tilrettelegge for fremtiden, men for meg handler det først og fremst om å mestre nåsituasjonen og navigere gjennom hverdagen på best mulig måte. Jeg har stor tro på å være engasjert i mine kollegers daglige virke ved å lytte, delta, og anerkjenne. Hvis man er for distansert, mener jeg at medarbeiderne mister tiltroen, tilliten og respekten for de beslutninger som måtte tas. For å ta gode beslutninger, er både forståelse nærhet og kunnskap viktig. Det nytter ikke med store ord om hvor vi skal være i 2025 og 2030 dersom de ansatte ikke føler seg trygge på hvor de skal være i 2020.

—  Men tror du ikke at du da lett kan grave deg ned i for mange detaljer og miste overblikket? sier jeg både ledende og litt provoserende

—  Det er en balansegang, hvor du må mestre begge deler. Du må evne å kunne løfte blikket, ta helikopterperspektivet og forsøke tolke signalene i horisonten, samtidig som du må være klar for å takle uforutsette hendelser på en klok måte. Korona-situasjonen er et ferskt og godt eksempel på det. Ledelse er komplisert, og kan ikke tas på hælen, fortsetter hun.

Kitty Stensrud er som hun innledet med opptatt av at å være bevisst på hvordan du ønsker å lede og hva du vil oppnå. De fleste utfordringer er relatert til forhold man uansett ikke har herredømme over.

Da dreier det seg i stor grad om å ta grep i tide, lytte, tilpasse – og i mindre grad å gjette på hva det ukjente vil være.

—  Så hva tenker du om ledere som er utpreget visjonære og lar mellomledere ta seg av eksisterende virksomhet?

—  En typisk visjonær leder tenker de store tankene. Har evne våge seg ut på ukjent terreng – uten helt å ha kartet tegnet. Det er spennende.  

—  Det kan være lett å bli for jordnær. Store oppdagelser og kvantesprang er nok ofte gjort av mennesker som er mer opptatt av muligheter enn begrensninger. Samtidig tror jeg det er lett å miste laget som skal gjennomføre visjoner, om man er for visjonær. En visjonær kan ikke gå så langt i forveien at medarbeiderne mister lederen sin av syne.

—  Det å være til stede i det som skjer, mener jeg er viktig og nødvendig. Vi er ikke et stort konsern som skal rapportere til kommersielle eiere med utålmodige profittmotiv. Min jobb er først og fremst å lede slik at vi løser oppdraget vi er gitt som arbeidsinkluderingsbedrift – og sikre at Unikum er økonomisk bærekraftig i et samfunn som krever endringsdyktighet.

To sider av samme sak

—  Operativ ledelse eller strategisk ledelse mener jeg er to sider av samme sak. Du skal klare å respondere på endringer i markedet, tilpasse raskt, kunne speide mot horisonten og gjette på hva som er i vente – og planlegge for det, gjerne med plan b og c i bakhånd.

—  Det er noe som heter at livet er noe som skjer mens man planlegger noe helt annet. Hvem har sagt at det er lett, avslutter hun.


Full transparens: Skribenten Atle Øi er samboer med intervjuobjektet Kitty Stensrud.

Ukens tilt?

Hva skjer?

Det er ingen kommende events på dette tidspunktet.

Mest populære innlegg og sider

Hei sjef, har du to minutter?
Hva har ledelse med Non Stop å gjøre?
Derfor skal du drive politisk spill på jobben
Hvordan utvikle morgendagens ledere digitalt?
En tsunami av positivitet
Hva slags bil er du? Har du nok energi og riktig kurs?
Optimistiske rapporter om mangfold forteller ikke hele sannheten
Hvis hel ved kunne snakke, ville den snakket som denne selgeren
Farger og bærekraft
Hvordan skape psykologisk trygghet i en virtuell arbeidshverdag?

Instagram

Mer som dette

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

«Google is not evil», pleide selskapet å si om seg selv. Det har de sluttet med. Heldigvis. For selv om intensjonene var gode oppdager nå Google, konkurrentene deres, og alle vi andre at vi har skapt et monster. Stadig flere etterlyser en politikk som kan gi oss tilbake kontrollen over våre liv, — og våre samfunns- og forretningsmodeller.

De siste artiklene

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

3 måter å løse vårt sosiale og digitale dilemma på

«Google is not evil», pleide selskapet å si om seg selv. Det har de sluttet med. Heldigvis. For selv om intensjonene var gode oppdager nå Google, konkurrentene deres, og alle vi andre at vi har skapt et monster. Stadig flere etterlyser en politikk som kan gi oss tilbake kontrollen over våre liv, — og våre samfunns- og forretningsmodeller.

Noen av våre forfattere

Alltid på en tirsdag

«Jeg har fått en slags tirsdagsforventning», sa en abonnent. tilt.works ukebrev Tirsdag morgen er antagelig en smule vanedannende, men gode vaner kan man gjerne legge tll seg. Skaff deg selv en god ukentlig vane i dag — rett i din innboks! Alltid på en tirsdag, men aldri ellers i uka.

Fantastisk! Sjekk mailen din for en ekstra bekreftelse. Så ses vi på tirsdag.

Share This
%d bloggere liker dette: