Mattilsynets «varemerke» i bevisstheten til folk flest er tilsynsrapportene med smilefjes vi ser på restauranter og andre spisesteder. Organisasjonen er mye mer enn det, og større enn du kanskje ante. Virksomheten har 1500 ansatte fordelt over 70 lokasjoner i Norge.

Før 2015 hadde 100 av de 1500 en lederstilling. I dag er antallet ledere redusert til 70. Omorganiseringen berørte også i stor grad toppledergruppa.

Helge Mong, som i dag er HR-sjef, var sentral i omstillingen. Han var i 2015 sjef for administrasjon og økonomi. På HR-konferansen for offentlig sektor 2018 deler han sine erfaringer fra reorganiseringen. Hans foredrag har tittelen «Ledelsesutviklingsprogram som virkemiddel for omstilling og endring».

De brukte metoden som i blant omtales som «stolleken». Alle reiser seg, så fjerner man 3 av 10 stoler og ber dem sette seg igjen.

– Vi lyste ut alle mellomlederstillinger internt og alle direktørstillinger eksternt, forteller han. – De som ikke fikk ny stilling er gått inn som fagpersoner.

Lederutviklingsprogrammet som er kjørt som en del av reorganiseringen har vektlagt å gi de gjenværende lederne et nettverk.

– Lederne har fått et felles språk, det er blitt lagt vekt på hva vi skal gjøre, hvor vi skal, hva vi skal trene på og hvordan vi skal hjelpe hverandre.

Reorganiseringen påvirket i høyeste grad både kulturen og miljøet i Mattilsynet.

– Det var stor usikkerhet både blant ledere og medarbeidere, forteller han. – Noen ledere fikk jo fornyet tillit, og stort sett var det kjente ansikter som ble sittende igjen i lederposisjonene. Men i toppledergruppa skiftet vi ut ganske radikalt. Det ble kanskje for mange nye koster der på en gang, vedgår han.

Reorganiseringen ble gjort med utgangspunkt i tilsynets nye hovedstrategi som synliggjorde et behov for andre måter å jobbe, behov for strukturelle endringer og nye forventninger og krav til ledere og medarbeidere.

Intervjuet er gjort for HR Norge