Han hjelper toppledere i store norske virksomheter til å snakke om de vanskelige tingene, elefanten i rommet. I blant gråter direktører i hans oransje lenestoler. «Ledergruppeutvikling er ikke for amatører», sier HR-profil Henning Bang i dette intervjuet.

Min samboer har tidvis antydet at jeg kan ha bruk for en god psykolog. Men det er ikke derfor jeg trasker gjennom regnfulle Oslo-gater til Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. Nei, jeg er blitt tipset om at den fargerike organisasjonspsykologen Henning Bang kunne være en spennende HR-profil.

Det var et godt tips.

Instituttet ligger som et samlingspunkt mellom Vinderen psykiatriske og Startuplab og Forskningsparken. Med litt hjelp fra noen omstreifende korridorpsykologer finner jeg det rette kontoret i tredje etasje. Det er en lang, sjelløs gang hvor hvert kontor er dekorert med skilt som sier om det er en professor I, II eller bare en førsteamanuensis som bebor lokalene.

Jeg banker på førsteamanuensis Bangs dør. — Kom inn, sett deg ned, jeg skal bare skrive ferdig denne mailen, så er jeg med deg.

Jeg setter meg i en dyp, oransje lenestol, og han setter seg i en tilsvarende vis a vis meg. Veggen er full av bøker, slik man kan forvente hos en akademiker på Universitetet i Oslo. Men der slutter kontoret å være tradisjonelt.

Et digert dobbeltdekket elektrisk piano fyller en fjerdedel av rommet. Under pulten står en formidabel forsterker, i hjørnet bak døren står en elektrisk gitar, og gjemt bak kontorstolen skimter jeg en bongotromme. Og der ved pulten står det jammen en Nespresso-maskin også.

— Jeg vil at kaffen skal være god, sier Henning. — Vil du ha en kopp?

— Ja, takk, gjerne det.

Utenfor sildrer novemberregnet ned. Dampen av våte klær konkurrerer med eimen av den terapeutiske lungoen psykologen akkurat har brygget.

«Jeg skulle nok gått til psykolog for lenge siden»

Det er varmt og koselig.

Jeg skulle nok gått til psykolog for lenge siden.

På den annen side er det ikke sikkert jeg hadde fått lov til å stille så mange spørsmål hvis jeg skulle betalt Henning for seansen. Da måtte jeg vel svart på spørsmål i stedet. Eller enda verre: bare sitte der og assosiere fritt.

— Du er litt atypisk som HR-profil. De fleste av dine forgjengere jobber direkte med HR, men du er kanskje litt mer i periferien? Forfatter, psykolog, ledertrener, akademiker. Til og med siviløkonom og bedriftseier?

— Nei, jeg vil på ingen måte si at jeg er i periferien. Om jeg er noe, så er jeg en HR-mann. Det jeg er opptatt av er team. Hvordan få team og organisasjoner til å fungere godt? Jeg har 50 prosent stilling ved universitetet som psykolog og organisasjonspsykolog. Den andre halvparten bruker jeg til å hjelpe andre, gjennom mitt eget selskap. Der er også kona mi ansatt nå.

— Ja, jeg ser av regnskapene at det går riktig bra med Henning Bang AS?

— Å, har du sjekket? Ikke skriv hva jeg omsetter da. Det kan lett misforstås.

— Selvsagt. Det forblir vår hemmelighet. Hvordan kom du inn i psykologien?

— Gravitasjon. Jeg skjente inn i det. Som tenåring i Bærum ante jeg ikke hva jeg skulle bli, og da mor og far anbefalte meg å bli siviløkonom, så hørte jeg på dem. Men allerede på videregående leste jeg Freud, og på NHH hadde jeg plutselig tatt et grunnfag i psykologi. Jeg graviterte mot psykologien, men det gikk ikke opp for meg at «det er jo psykolog du skal bli, mann!». Ikke før jeg, litt for moro skyld, tok en magistergrad i psykologi, og endte opp med å følge hele embetsstudiet.

— Jøss! Fins det en diagnose for dette?

— Dette burde skje med mange flere mennesker. Det er altfor mange som ikke har valgt riktig i livet sitt. De valgte et studium fordi mor og far sa det var lurt. Jeg har venner som hadde 5,5 i snitt på videregående og begynte å studere medisin etter påtrykk fra foreldre, og senere fant ut at de ikke egnet seg for det.

«Hvis du finner krysningspunktet mellom hva du liker å jobbe med og hva har du talent for, ligger meningen og lykken i livet foran deg.»

— Hvis du finner krysningspunktet mellom hva du liker å jobbe med og hva du har talent for, ligger meningen og lykken i livet foran deg.

— I din Henning Bang AS-tilværelse jobber du først og fremst med å få ledergrupper til å fungere bedre. Hvordan gjør man det?

Henning ser overrasket ut, lener seg tilbake, og ler høyt og rungende. Det var åpenbart ikke et spørsmål han hadde ventet.

— Ha-ha! Det var litt av et spørsmål. «Hvordan gjør man det?» Det går da ikke an å spørre om det!

— Hva går det an å spørre om da?

— La meg si det slik: Jeg syns en del konsulenter og HR-folk er mer opptatt av de interne prosessene. Jeg sier at det kan vi godt være, men det viktigste vi skal måle suksess på er at prosessen bidrar til bedre resultater for organisasjonen. Jeg ser på gruppa i et kommersielt perspektiv. Jeg har oppdaget at de gruppene av ledere som kaller seg ledergrupper er en underutviklet arena for verdiskapning i organisasjonen.

— Tenk bare, en ledergruppe møtes gjerne en gang i uka. De har en fast agenda som de går gjennom. De aller færreste av gruppens medlemmer har stilt seg selv, og enda mindre gruppen de er en del av, spørsmålet: «Hvor viktige er vi for verdiskapningen i denne organisasjonen?»

— Og når spørsmålet kommer, blir de i tvil. Den enkelte lederen vrir seg litt, sier «nja, jeg tror jo vi er ganske viktige, da». Men spør du de der ute på gulvet i organisasjonen, er det ikke mange som vi si at den gruppa har særlig betydning for verdiskapningen.

— Min utfordring til gruppa blir da: «Dere er denne virksomhetens syv øverste ledere. Hvordan kan virksomheten dra nytte av at dere møtes en gang i uka? Hva skal dere bruke denne gruppa til så den blir uunnværlig for resten av organisasjonen? Ville for eksempel organisasjonen kunne ha nytte av at dere stod skulder ved skulder, heller enn å komme fra hver deres siloer i organisasjonen?»

Han gløder om kapp med den oransje lenestolen nå.

— Det å jobbe med dette er blitt livsoppgaven min de siste 15 åra av mitt yrkesaktive liv.

«De grupper av ledere som kaller seg ledergrupper er en underutviklet arena for verdiskapning i organisasjonen»

— Hva skjer når det funker?, spør jeg, og venter halvveis på en ny rungende latter.

— Godt spørsmål!, svarer han. Jeg puster lettet ut.

— Det største problemet med ledergrupper er at hver av lederne ser seg som tillitsvalgt eller representant for sin enhet i ledergruppen. Og ja, de skal målbære stemmen, men hver av dem er også delansvarlig for resultatene som hele denne enheten skaper.

— Hvis du tror du sitter der som tillitsvalgt for divisjon X tar du feil. Som medlem skal du tenke like mye på din søsterdivisjon sitt liv. Den sykdommen, den manglende forståelsen av lederrollen, den sliter mange organisasjoner med. Når vi får kurert den sykdommen blir organisasjonen mer helhetlig og vi får også en bedre kvalitet på beslutningene.

— Hva skal til da?

— Om dét skrives det mengder av forskningsartikler, og det forskes mye på ledergrupper, mest internasjonalt, men også i Norge, og da er det nettopp det spørsmålet du stilte nå som står sentralt: Hva skal til?

— Det lange svaret, med et tyvetalls faktorer som skaper gode ledergrupper, får du hvis du leser boka Thomas Nesset Midelfart og jeg har skrevet, «Effektive ledergrupper», Gyldendal 2012. Det tabloide svaret er at hvis dere skal bli en knallgod ledergruppe må dere stille dere selv tre spørsmål:

1. Hvorfor er vi til som ledergruppe?
2. Hva må vi holde på med helt konkret for at vi skal bli viktige i denne organisasjonen?
3. Hvordan må vi jobbe for å være en godt fungerende ledergruppe?
4. Er vi de rette menneskene?

— Det var fire spørsmål.

— Ja, det var visst det.

— Du er klinisk psykolog i tillegg til siviløkonom. Er det ofte du har nytte av psykoterapi når du jobber med ledere?

— At det står to gode lenestoler her er ikke tilfeldig. Jeg har jobbet syv år som parterapeut, og hatt en liten individualterapipraksis i mange år. I dag har jeg et knippe ledere jeg veileder, og noen av de ferdighetene jeg har som en-til-en og parterapeut tar jeg med meg i disse samtalene og i grupper.

— Det jeg føler meg ganske komfortabel med er å snakke om elefanten i rommet. Ting som oppleves som pinlige og vanskelige. Når slike temaer dukker opp i ledergruppen har folk en tendens til å unngå dem. Når vi setter ord på det oppdager folk ofte at det var ikke så farlig å snakke om det likevel. Takhøyden og tilliten vokser. Folk oppdager at de snakker om ting de aldri har turt å snakke om før.

— Har du eksempler på slike «pinlige ting»?

— For eksempel vil du i enhver ledergruppe finne folk som i all stillhet gjerne skulle ønske at en av kollegene kunne oppføre seg litt annerledes. Det kan være han som snakker og snakker. Jeg prøver å skape en trygg arena hvor man faktisk kan si til vedkommende at «du, vet du, når du holder innlegg faller jeg ut i løpet av 30 sekunder. Jeg skulle ønske du kunne fatte deg litt mer i korthet».

— Eller det kan være hun som nesten aldri sier noe i det hele tatt. De andre tenker at «ja, hun er jo veldig sjenert, vi kan ikke be henne ta ordet mer». Men det kan de.

«Det jeg føler meg ganske komfortabel med er å snakke om elefanten i rommet. Ting som oppleves som pinlige og vanskelige.»

— Gjør du jobben HR burde gjort?

— Nei! Det skal jeg være veldig klar på. Det å drive ledergruppeutvikling internt har noen dilemmaer ved seg, fordi HR er en del av organisasjonen. Det kan til og med hende at det gruppa trenger å diskutere er det problematiske forholdet til HR.

— Dessuten, om jeg kan si det uten å høres for høy og mørk ut: å jobbe med ledergrupper er ikke for amatører. Jeg syns det er en del HR-folk som er for lette, og mange som har prøvd seg har også bekreftet at det var mer komplisert enn de hadde trodd.

— Når det er sagt, så er det mange større organisasjoner som har ansatt eller lærer opp dyktige og dedikerte prosesskonsulenter og organisasjonspsykologer. Jeg har selv jobbet sånn, i Gjensidige. Disse kan gjerne komme fra linja, eller fra HR. Jeg har stor tro på det, så lenge de får god opplæring.

— OK, nok om det. Hva er dine største utfordringer?

— Du mener sånn generelt, eller på noe spesielt område?

— Det er et åpent spørsmål, legg i svaret hva du vil.

«Om jeg kan si det uten å høres for høy og mørk ut: å jobbe med ledergrupper er ikke for amatører»

— Ja da må jeg si at min største utfordring er det at jeg er en så lysten person. Jeg syns det er så mye som er gøy, og tar på meg for mye. Det er ikke bare for å plise andre, — det er så gøy! «Har du lyst til å bli professor II på krigsskolen?» «Ja!» «Lyst til å jobbe med en ordentlig utfordrende ledergruppe?» «Ja!». Jeg sliter med work-life balance. Jeg elsker jobben, familien og vennene mine, og vil så gjerne bruke masse tid på alle sammen. Det er, det er …

Han setter plutselig et par vitende psykologøyne i meg.

— Du har det sånn du også, har du ikke?

— Er det så tydelig?

— Vel, sånn er det å være bredspektret. Jeg spiller i husbandet, spiller i kor, er med i to vinklubber, jeg vil være forsker, konsulent, terapeut, coach, og samtidig pleie familien, vennene og ha lange ferier.

— Har du snakket med psykologen din om dette?

— He-he. Jeg husker jeg lærte en tommelfingerregel tidlig i psykologistudiet. For å avgjøre om du har et problem, spør deg selv: hemmer det min evne til å yte og nyte?

— Foreløpig er svaret nei.

— Det er en fin punch-line. Men du, jeg kan ikke gå herfra uten at du har vist meg hva du kan med det pianoet.

— Selvsagt, med største fornøyelse, sier Henning Bang, og drar i gang.

---

— Vakkert. Jeg har glemt å spørre om en ting: Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. Han er en person jeg ikke alltid er enig med, men jeg liker måten han formidler klare og tydelige meninger.

— Det er notert (og utført).

«For å avgjøre om du har et problem, spør deg selv: hemmer det min evne til å yte og nyte?»

Henning Bang

---

Intervjuet er gjort for HR Norge og originalt publisert på deres nettsider. Republisert etter avtale.

---