Før surfet ingeniørene på oljeflak over Nordsjøen. I dag seiler de heller på Mjøsa. — For ikke lenge siden slet vi med å få tak i kompetanse, nå er det enkelt, sier Sparebanken Hedmarks Kenneth Tilley fornøyd. Det er jo definitivt en forbedring, og det er nettopp kontinuerlig forbedring ukens HR-profil får betalt for.
Ukens HR-profil sin jobb er å lede arbeidet med kontinuerlig forbedring i Sparebanken Hedmark. Bankens nedslagsfelt er en region som lenge «har ligget i oljeskyggen», men nå er inne i en spennende fornyingsfase.
— Det aller mest spennende er det som skjer innenfor bioteknologi, sier Kenneth Tilley. — Spesielt i Hamar har vi et sterkt bioteknologisk miljø, og byen vokser.
— Vi sier at vi ligger litt i oljeskyggen, men på den annen side er vi ikke så konjunkturavhengige. Vi ser at det i dag er mye lettere å rekruttere ingeniører og annen viktig kompetanse til regionen vår. Stadig flere smarte mennesker bytter 50 m2 på Bjølsen med 300 m2 på Hedmarken.
«Stadig flere smarte mennesker bytter 50 m2 på Bjølsen med 300 m2 på Hedmarken»
Sparebanken Hedmark er markedsleder i sin region, og har i tillegg vokst seg mot hovedstaden gjennom en fusjon med Bank 1 Oslo Akershus. Forbedringsguru Kenneth Tilley er opptatt av forbedring også utenfor bankens vegger, og setter det i sammenheng med hvordan lokale banker tradisjonelt har en nær og støttende rolle i lokalmiljøet.
Arven etter Harry
— VI har en fenomenal leder i sparebanken i dag, sier han.
— Og han viderefører også en arv fra den legendariske tidligere banksjefen Harry Konterud. På 90-tallet satte han mål om hvor mange studiepoeng hver enkelt ansatt i banken skulle ta i snitt hvert år.
Og det var ikke for å bygge kompetansen i banken, men fordi det var viktig for regionen som helhet å bygge kompetanse. Sjefen definerte og fikk bred aksept for at det var en del av vår samfunnsbyggende rolle å bidra til en heving av nivået.
Kenneth selv viderefører mye av det operative forbedringsarbeidet. Hans stillingstittel er «Leder for kontinuerlig forbedring».
—Hvordan blir man en kontinuerlig forbedrer?
— Jeg jobbet i OnTarget, et konsulentselskap opprettet av Norges Idrettsforbund og Norges Olympiske komite. Min rolle der var å lede prosjekter knyttet til prestasjonsutvikling hos sponsorene av Olympiatoppen. I praksis handlet dette om kontinuerlig mestringsutvikling.
— Derfra er det en kort vei til kontinuerlig forbedring. I dag er rollen min knyttet til virksomhetsforbedring hvor hovedområdene er virksomhetsstyring, kontinuerlig forbedring og prosjektledelse.
Ikke helt «same shit, new wrapping»
Det er en rød tråd av forbedring gjennom Kenneths karriere, og den går helt tilbake til studietiden.
— Jeg var ferdig siviløkonom i 1987, og spesialiserte meg på det som den gang het ressursadministrasjon. Det var en forløper til det som i dag heter «lean». Navnet er annerledes, men tenkningen er i store trekk som før. Jeg vil ikke kalle det «same shit, new wrapping», men jeg kjenner meg godt igjen.
— Det vi har vært flinke til i Europa og USA er å reise ut og se hva andre gjør, men vi ser i langt mindre grad på hvordan de tenker. Dermed mister vi kulturdimensjonen. Hvis vi bare kopierer Toyota og andre på hva de gjør uten å ta høyde for at tankesettet er annerledes, så ender vi opp som klassiske rasjonaliseringseksperter.
— Siden min siste stilling var innen HR-området finner jeg det naturlig å se dette med kontinuerlig forbedring i sammenheng med HR. Ingen ting av det jeg jobber med i dag kan lykkes uten tilstedeværende kompetente ledere og selvledende, forbedringsorienterte medarbeidere. Det betyr en svært tett kobling mot HR-utvikling for best mulig å designe målrettede utviklingsløp. For å få det til kreves det at HR har en nærhet til linjen.
«Ingenting av det jeg jobber med i dag kan lykkes uten tilstedeværende kompetente ledere og selvledende, forbedringsorienterte medarbeidere»
Paralympics
Kenneth startet sin karriere i forsikringsselskapet David, hvor han jobbet i markedsavdelingen. Så ble det familie og barn, og han begynte i Bergen Bank, og ble med over i DnC, nå DNB.
— Det skjedde store endringer der, og jeg ante at nå går det galt med meg, så jeg søkte jobb i det store prosjektet som var her på den tiden, Lillehammer-OL. Jeg ble markedssjef for Paralympics.
— Etter 1994 var prosjektet over, og jeg hoppet over i en rolle delvis som forretningsutvikler og delvis som daglig leder i et agro-rettet investeringsselskap. Det var eid av landbruksindustrien, og det eneste vi hadde nok av var penger. Jeg innstilte på å legge det ned, og det ble gjort.
Tyngdekraftansvarlig
Kenneth har et NM-gull i svømming.
— jeg husker knapt når det var, en gang på tidlig 70-tall, tror jeg, i 4×200 meter fri.
Men om minnet er falmet, har idrett og mestring vært en gjenganger i flere faser av karrieren.
— En gang rekrutterte jeg Irene Dalby til Telenor, forteller han stolt. — Da ringte Tormod Hermansen meg og gratulerte.
Han var i Telenor fra 1995 til selskapet flyttet til Fornebu.
— Der hadde du blant annet den artige tittelen «tyngdepunktansvarlig». Det er vel hakket før tyngdekraftansvarlig? Hva i alle dager gjør en tyngdepunktansvarlig?
— He-he. Telenor var regionalisert, og gikk inn i store endringer. Fastnettet gikk ned, mobiltelefonen overtok mer og mer, vi skulle fusjonere med Telia, og vi skulle legge ned regionene. I Hamar-Lillehammer-regionen hadde vi 1.100 ansatte, og det ble mye politisk støy. Tormod Hermansen dempet det hele ved å si at vi skulle opprette noen roller som har spesiell kontakt med regionene. Det var bare vås, selvfølgelig. Det var «Telenor Nye Muligheter» på høyt nivå.
Han var i Telenor fra 1995 inntil selskapet flyttet til Fornebu. Det ekstra strekket gjorde at pendlertilværelsen ble for slitsom.
— Jeg hadde 200-250 overnattingsdøgn på Royal Christiania på et år, jeg hadde små barn og bodde på Hamar. Da Telenor flyttet fikk jeg tilbud om en jobb i et selskap som skulle kommersialisere idrettens verdier, OnTarget.
Senere jobbet Kenneth i NAV, og også Oslo kommune, fremdeles som pendler. Det var først i de to siste jobbene han begynte å nærme seg HR-avdelingen. I Oslo kommune var han direktør for HR-utvikling.
Men han pendlet fremdeles, og det ble stadig mer krevende.
— Jeg satt fire timer på toget hver dag med leddbetennelse. Da jeg fikk en telefon fra Sparebanken Hedmark slo jeg til, og her er jeg nå.
«Det var bare vås, selvfølgelig. Det var ´Telenor Nye Muligheter´ på høyt nivå»
Mye «om», lite handling
— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?
— Jeg har ingen typisk arbeidshverdag. Dog er det slik at mye av det jeg arbeider med kan settes i kategorien realisering av definerte strategiske initiativ og program, knyttet til virksomhetsforbedring og forretningsmessig samhandling innen konsernet.
— Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR?
— Som linjeleder i Telenor før århundreskiftet, lærte jeg hvor viktig en velfungerende HR-organisasjon er når store endringer skal gjennomføres. En HR-funksjon som forstår drift er like tett på sine kunder som en linjeleder bør være på sin operasjon. Det var helt nødvendig for å skape den trygghet jeg hadde behov for som ansvarlig for organisasjonsendringer i min region.
— HR-organisasjonen sin rolle den gang var tydelig definert – de var til for linjen.
Han er opptatt av nærhet mellom HR og linjen.
— Det jeg legger merke til i flere organisasjoner er at HR har for dårlig tid. De er dyktige på «om-kompetanse», men mangler handlingskompetanse. De sender meg gjerne interessante artikler, men er ikke tette nok på virksomheten til at de kan sette det som står der ut i livet.
Han utdyper dette.
— Ikke skriv det jeg sier nå, men jeg kan forklare med et eksempel. Jeg jobbet en virksomhet hvor den sentrale HR-funksjonen hadde nesten 20 ansatte med høy kompetanse både på HR og driftsoptimalisering. Min egen gruppe tilhørte ikke HR, men satt i en annen etasje og jobbet med å optimalisere store prosesser i organisasjonen.
— For å få det til reiste vi ut og hospiterte for å kartlegge prosessene sammen med de som hadde skoene på, og vi fire kolleger endte med å få så mye tillit at vi ble spurt om ta oppdrag innen blant annet lederutvikling, oppdrag som hører hjemme i HR, og som HR selv burde håndtert.
— Forskjellen var at vi var der ute hele tiden, HR satt og lagde foiler.
«Forskjellen var at vi var der ute hele tiden, HR satt og lagde foiler»
Parallelle verdener
— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?
— Sparebanken Hedmark er nå inne i en prosess der vi fusjonerer inn Sparebank 1 Oslo/Akershus. Det er to banker i samme allianse, men med svært ulik markedsvirkelighet. I Hedmark er vi markedsleder, mens vi i de to befolkningstette fylkene Oslo og Akershus er små og i angrepsposisjon.
— Hvordan vi håndterer fusjonen kulturelt er helt avgjørende for senere prestasjoner.
— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer over en 3-5 års horisont?
— Banknæringen er inne i store endringer. Slik jeg ser det er vår evne til å rekruttere kompetanse med innovasjonsgen og lage et miljø der disse vokser, et av våre store oppdrag.
— I tillegg vil HR alltid måtte fokusere på å være kundeorientert. I vår bank er linken mellom linje og stab svært god, men det kan aldri være en sovepute. Alt for ofte har jeg sett HR-miljøer skli over i en akademisk parallell verden, men den effekt at linjen opplever tjenestene som irrelevante.
— Har du en spesialisering i HR? I så fall, hva er det viktig for oss andre å vite om denne spesialiseringen?
— Selv har jeg en utdanning som siviløkonom og en mastergrad fra NTNU i telekomstrategi, i tillegg til pedagogikk og personlighetspsykologi fra det gamle Universitetet i Trondheim. Som du ser er dette en bred, men ikke særlig spisset kompetanse. Jeg har vært ansatt ved Høgskolen i Lillehammer og der har fokuset vært ledelse, så det er muligens en fellesnevner.
Forberedt på det uforberedte
— Hva er det beste ved jobben din?
— Uforutsigbarhet i oppdrag, mangfold i møte med mennesker og ikke minst mulighet for å påvirke. Det siste, kombinert med vilje, er makt.
— Si mer om det.
— Jeg er født i 1959, så jeg er altså … skal vi se … 56 år. Da jeg jobbet i Telenor var jeg sidrompa. I en alder av 56 er jeg mye bedre forberedt på det uforutsette enn jeg har vært noen gang tidligere. Jeg er mer vital på å møte nye utfordringer enn noen gang før. Jeg hadde godt av å jobbe noen år i konsulentbransjen.
— Samtidig klarer jeg å ha en større distanse og se at selv om prosessene kan være smertefulle, er de spennende.
«Da jeg jobbet i Telenor var jeg sidrompa. I en alder av 56 er jeg mye bedre forberedt på det uforutsette enn jeg har vært noen gang tidligere»
Loven om to føtter
— Hva liker du minst?
— Jeg har alltid mulighet for å utvikle forretningsforståelse som grunnlag for å komme i inngrep. De gangene jeg selv mener min rolle hadde vært en relevant komponent, og den ikke blir vurdert, minner meg på utvikling av egen markedsforståelse.
— Hmm. Dette var like meningsfullt som en gjennomsnittlig konsulentrapport. Hva sa du egentlig nå?
— At jeg må være en viktig brikke for å være viktig. Hvis jeg blir bedt inn i et møte har jeg en forventning om at det forventes noe av meg. Jeg forstår kanskje ikke hva som forventes av meg, og det blir ikke etterspurt engang, jeg er ikke relevant i dette møtet, så blir jeg sittende utenfor, så spør jeg hva er det dette kommer av, jeg kan alltids ta det inn over meg, min væremåte, arroganse, dårlig vits, men som regel handler det om at jeg ikke er inne nok i det som diskuteres. Jeg må være en viktig brikke for å være viktig.
— Kjenner du prosessmodellen Open Space? Loven om to føtter? Skal du være med og jobbe i prosessen skal du gå rundt på ulike bord. Loven sier at hvis du ikke har noe å bidra med eller noe å lære, skal du gå et annet sted.
— Hvorfor er HR viktig?
— HR-området er stort og HR som funksjon er ikke viktig i seg selv. Det er rollen og den virkningen denne har som er betydningsfull. Du kan være spesialist i kikkhullskirurgi, men vet du ikke hva du kikker inn i, hjelper det lite.
— Like viktig som HR-spesialisering er det å forstå hvordan virksomheten fungerer operasjonelt og kulturelt. HR er viktig når HR er etterspurt, og samtidig evner å sette utviklingskrav til egne kunder.
— Et eksempel her kan være at ledere utvikler egen handlingskompetanse innen IA-arbeid.
«Du kan være spesialist i kikkhullskirurgi, men vet du ikke hva du kikker inn i, hjelper det lite»
— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?
— Her blir det på overskriftsnivå:
- Skap tillit i linjen
- Vit hvem du er til for
- Sørg for at du har kompetanse som er etterspurt
— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?
— Jeg vil foreslå Bjørn Gudbjørgrsrud. Han er ny rådmann i Hamar kommune og var tidligere direktør for Fylkeslinjen i NAV. Jeg har jobbet i Arbeids og Velferdsdirektoratet og han er en person jeg respekterer høyt. Det hadde vært spennende å lese hvilke tanker han har som toppleder i kommunal sektor.
— En annen person er Per Jakob Svenkerud. Han var informasjonsdirektør i Norsk Tipping og var han som varslet om ukultur der. I dag er han dekan ved Høyskolen i Hedmark.
— Det er notert.
Kenneth Tilley
Leder for kontinuerlig forbedring i Sparebanken Hedmark
ARBEIDSERFARING
- 2014 —> Leder kontinuerlig forbedring, Sparebanken Hedmark
- 2012 — 2014 Direktør for HR-utvikling, Oslo kommune
- 2010 – 2012 Implementering og forbedringsstøtte, Arbeids- og velferdsdirektoratet (NAV)
- 2003 – 2010 onTarget / Gyro
- 1995 – 2002 – Telenor
- 1994 – 1995 – Agroindustriell Utvikling
- 1992-1994 – Paralympics ( LOOC)
- 1989 – 1992 – Bergen Bank – DnB
- 1987 – 1989 – David Livsforsikring
UTDANNING
- 2000 – Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU), Master’s degree, Telecom Strategy
- 2000 – Skandinavisk Institutt for Kommunikologi, Kommuniklolog, Structure and Dynamics of Communication and Change
- 1987 – Handelshøyskolen BI, Siviløkonom, Ressursadministrasjon
- 1980 – 1981 – Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU), Mellomfag, Spesialpedagogikk og personlighetspsykologi
Fotomontasje (toppillustrasjon): Wikimedia Commons og Facebook. Originalt publisert på HR Norges nettsider. Republisert etter avtale.
0 Comments