Hvordan leder man 700 purunge ansatte, mange i sin første sommerjobb? Hvordan leder man i det hele tatt en generasjon som ikke kjenner et liv uten mobil og internett? Vi dro til Tusenfryd for å få svar.

Jeg finner hovedkvarteret i en beskjeden, brakkelignende bygning i en skråning bak hovedinngangen. Resepsjonen er tom, så jeg går innover i lokalet. Over meg lyder et langtrukkent skrik etterfulgt av en rullende torden. Jeg ser opp i taket, i retning de skremmende lydene. «Hva er det som skjer?»

— Det er bare Thunder Coaster, sier Trine Bjonum, som på magisk har dukket opp i døråpningen i det jeg vender blikket ned igjen. — Ikke sant det er helt umulig å ikke være obs på all gleden som er der ute?, sier hun.

Jeg er på Tusenfryd. Jeg kjenner det er rart å være der uten unger, familie eller venner. For denne gangen handler det ikke om Speed Monster, Thunder Coaster og Tømmerrenna. Det handler om HR-direktør Trine Bjonum og sjefen hennes, administrerende direktør Bjørn Håvard Solli, som skal dele fornøyelsesparkens største hemmelighet med meg:

Hvordan leder man 710 ansatte med usynlige skilt i panna hvor det står «Midlertidig stengt – under ombygging»?

— Halvparten av våre ansatte er under 18 år, forteller Trine. — Snittalderen er i overkant av 20 år, og de yngste er 14.

Nedre aldersgrense for å jobbe på Tusenfryd er 16, men det gjøres noen unntak. — I år har vi to 14-åringer som blir 15 i løpet av sesongen, sier hun.

— Det er de som har noe spesielt ved seg. I den alderen er det veldig stor forskjell på dem. De som ansettes så unge er de som ser deg i øya når du snakker med dem, de som engasjerer seg på andre arenaer. Vi har et nært samarbeid med ungdomsskolene i lokalmiljøet, og har et utplasseringsprogram i begynnelsen av juni. Etter en sånn uke hender det vi plukker opp noen av de mest modne 14-åringene.

Mange av dem kommer tilbake, år etter år. Kort tid etter sesongslutt starter de helårsansatte, som det er 34 av, re-rekrutteringen. Det er ingen tilfeldig prosess. Gjennom sesongen skårer lederteamene sine ansatte på parkens «fire sannheter», som er alle avdelingenes prestasjonsområder.

— Våre fire sannheter er sikkerhet, vennlighet, hurtighet og skjønnhet, forklarer Trine. — Vi har 68 unge ledere, og når de griper folkene sine i å gjøre noe bra deler de ut en pin. Noen ganger kan de gjøre noe som er så bra at de får en kjempe-pin for alle sannhetene.

Sesongledernes vurdering av hver ansatt på hvert enkelt av de fire sannhetene er det viktigste beslutningsgrunnlaget når det skal vurderes hvem av sesongens ansatte som skal få tilbud om jobb i neste sesong. I fjor fikk 550 av 700 tilbud om ny jobb. Noen takker nei, og ved sesongstart var det 55 prosent av fjorårets ansatte som hadde signert kontrakt.

Denne reengasjeringen er første del av kabalen, og den er ferdig lagt i desember. I januar starter nyrekrutteringen. Da ligger det 1.000 søknader fra unge håpefulle og venter på Trine og Bjørn Håvard. Men verken hun eller han gjør intervjuer. Det er det teamlederne selv som gjør.

— I løpet av de tre årene jeg har vært her har jeg bare vært med på et ansettelsesintervju, og det var mitt eget, sier Trine. — Vi lar de unge selv få lede sjappa. Det er et viktig prinsipp for oss å gi de unge lederne mulighet til å lede. Vi setter klare rammer, og har tydelige og lett tilgjengelige regler, og gode rutiner. Resten er opp til den enkelte leder. Er det noe som blir for vanskelig trer vi i administrasjonen støttende til.

Parken legger stor vekt på opplæring, spesielt lederopplæring for de unge lederne. De som ansettes går gjennom et omfattende program før de slippes løs på ledelse.

— Jeg er eldre enn moren til mange av medarbeiderne, men selv om de er unge er det viktig å la dem få lede selv, bygge selv, skape systemer. Og vi har mye å lære av dem også, for eksempel måten de kommuniserer og bruker sosiale medier internt til medarbeidere i egen avdeling.

— Hva er de viktigste tingene vi andre bør vite om denne generasjonen?

— At de er unge. Hjernene deres er «midlertidig stengt for ombygging». De lever i øyeblikket. Vi kan legge ut informasjon om noe som skal skje ukesvis i forveien, men hvis ikke informasjonen ligger på nettet den dagen det skjer, er det glemt. De leser i liten grad mail. De sier: «Send meg gjerne en mail, men send en SMS om at du har sendt meg en mail etterpå».

— Så er det veldig mye bra også. Endringsvilligheten er mye, mye større hos sesongarbeiderne enn hos oss fast ansatte. Vi ser også at de unge er mye mer tydelig på tilbakemeldinger, på godt og vondt, enn de eldre lederne våre. Våre ledere skal gi minst tre positive tilbakemeldinger hver dag, og det er en oppgave de går til med stor entusiasme.

— Vi er som sagt veldig fokusert på god lederopplæring, men vi kan ikke kjøre lederopplæring slik man gjerne gjør det overfor voksne, med teorier, filosofier og prinsipper. Opplæringen er mye mer konkret rettet. Når det er uendelig lang kø på Rock Burger er det ikke lederteorier, men praktisk handling som løser problemet.

— Man snakker mye om hvor annerledes denne generasjonen er. Er de virkelig annerledes?

Dette spørsmålet går til Bjørn Håvard, Tusenfryd-sjefen som startet på «gølvet» og jobbet seg oppover. Han fikk jobb i Blikkboksen på Tusenfryd som 16-åring i 1991. Underveis utdannet han seg som dataingeniør på informatikkstudiet på Blindern, men valgte til slutt å fokusere mer på mennesker enn datamaskiner.

Da det spanske konsernet som eier Tusenfryd i dag overtok i 2008, var han teknisk sjef. Overtakelsen medførte omrokkeringer i ledelsen, og Bjørn Håvard fikk toppsjefjobben.

— Mye er annerledes, og mye er det samme, svarer han på spørsmålet. — Det som særpreger dagens ungdommer er at de er på alle arenaer — samtidig. Selvrealisering er dessuten en større faktor i dag enn det var på min tid. Den gangen var lønn faktisk det mest avgjørende, men i dag handler det om å ha en meningsfull jobb med bra mennesker rundt seg.

Også hvordan ledelse utøves har endret seg på disse 25 årene.

— I dag lytter vi i toppledelsen og administrasjonen i mye større grad til hva de unge lederne sier. Samtidig har vi et mye bedre rammeverk og system for personalledelse. Mitt første år som leder var i 1997. Jeg hadde ingen lederhåndbok med regelverk, arbeidstid, egenmeldinger og sykefravær. Jeg måtte bare lære å lede mens jeg ledet. Dagens ledere får nok derfor også mye større trygghet i lederrollen. De har et rammeverk å forholde seg til, og får lov å være seg selv innenfor de rammene.

Trine supplerer: — Dagens unge har en overdreven tro på fremtiden. Alt skal skje raskt. De har foreldre som har fortalt dem at alt er mulig. Det gir mange av dem en større sårbarhet. Det er mange flinke piker som skal ha en bra jobb, gjøre det bra på skolen, drive med cheerleading og være med på masse andre aktiviteter, samtidig som de skal se bra ut.

— Ikke alle har solide nok grunnverdier å lene seg mot, og alle kravene og forventningene til dem går noen ganger ut over den psykiske helsen og skaper angst, depresjoner og spiseproblemer. Det er trist når 17-åringer møter veggen, men det skjer heldigvis veldig sjelden.

— Hvordan håndterer dere som arbeidsgiver denne typen utfordringer?

— Det handler om å skape en kultur som fremhever positive resultater, samtidig som det stilles tydelige krav og mål til den enkelte. Konkrete målsettinger for alle — uansett hva de gjør — sikrer at fokus på oppgavene de gjør blir bedre, og med det følger gjerne mestring og prestasjon, tro på seg selv og en følelse av tilhørighet.

— Er dere to litt «hønemor og hønefar»?

— Nei, svarer de begge kontant.

— Det ville ikke vært i henhold til reglementet.