Norsk arbeidsliv har ikke råd til å gå glipp av talenter, det være seg på grunn av alder, etnisitet eller kjønn, mener Dyveke Hamza. Selv har hun slått seg gjennom to glasstak for å komme der hun er i dag.

HR-direktøren i advokatfirmaet Haavind er en av Norges fremste eksperter på mangfold i arbeidslivet, og dessuten en av få flerkulturelle HR-topper i Norge. Likevel misliker hun fokus på hva hun er eller hvor foreldrene kommer fra.

— Det er viktigere hva du kan enn hva du er, sier hun.

Men i dagens Norge er hun opptatt av vår evne (eller manglende evne) til å ta vare på flerkulturelle talenter.

— I de nedgangstidene vi har nå er det spesielt viktig å ta vare på innovasjonskraften, sier Dyveke Hamza. — Virksomheter som er gode på mangfold er også mer innovative, for det er ofte gjennom mangfold innovasjon oppstår.

— Glipper de flerkulturelle talentene, glipper også potensiell verdiskapning for bedriftene. Og hvis vi ikke bruker dem, mister vi dem, til land som England, Brasil, Kina, USA og Canada.

Hun minner om at det norske arbeidslivet fremdeles er ungt med tanke på mangfold. Dyktige folk ønskes gjerne velkommen ombord, men i likhet med hva mange opplever som et «glasstak» for kvinner i topplederposisjoner, kan det se ut som det fins et glasstak for innvandrere og deres barn også. I alle fall finner man dem særdeles sjelden i toppledelsen i norske virksomheter.

— I HR-faglig sammenheng er tendensen i Norge at vi har kommet lenger med «hvorfor» vi skal ha mangfold, men kortere med «hvordan», sier Dyveke.

— Jeg tror det nå er viktig å samle best practice hos de som kan vise til gevinstrealisering på grunn av et godt, mangfoldig arbeidsmiljø.

To glasstak

Glasstak vet hun litt om. 36 år gammel ble hun direktør for arbeid og kvalifisering i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi). Da var hun ikke bare den yngste kvinnelige toppleder i sentralforvaltningen noensinne. Hun var også en av de første flerkulturelle.

Dermed har hun slått seg gjennom ikke bare ett glasstak, men to.

Hvordan?

Ved å fokusere på hva hun kan, ikke på hva hun er.

— Jeg har bevisst valgt arbeidsgivere som er mer opptatt av hva jeg leverer enn hvor foreldrene mine kommer fra. Jeg har også hatt gode ledere. Da jeg ble toppleder første gang hadde jeg en sjef som så potensialet mitt. Han slapp meg løs, jeg fikk lov til å prøve og feile.

På veien til der hun er i dag, fikk hun et tips fra sin far, som var den første utlendingen som ble fast ansatt i tv-bransjen i Norge. Han sa: «Vi må alltid prestere litt bedre, for motbakken vår er litt brattere enn de andres».

HR i partnereide selskaper

Hennes motvilje mot å fokusere på eget opphav og kjønn, heller enn egen kompetanse, gjør seg også gjeldende i intervjuet. Dyveke vil heller snakke om HR i Haavind og andre steder enn hvem hun er. Å jobbe med HR i et selskap hvor de ansatte er partnere og medeiere gir helt spesielle utfordringer som hun gjerne snakker om.

— Et advokatfirma som vårt er en typisk kunnskapsbedrift. Hverdagen er til forveksling lik hverdagen i et konsulentfirma som driver med strategisk rådgivning høyt opp i verdikjeden. Det som er annerledes er at partnerne er eiere og mine arbeidsgivere, samtidig som vi jobber sammen til daglig og er kollegaer.

— Partnerne har, i tillegg til advokatpraksisen, oppgaver innenfor personalledelse, prosjektledelse, Key Account Management, kundeutvikling, markedsføring, salg, forretningsutvikling og innovasjon. Det er et annerledes terreng enn i en tradisjonell linjeorganisasjon, og det stiller krav til meg når jeg skal forankre beslutninger og vi skal gjennomføre større HR-faglige utviklingsprosesser.

— En venn mente at å jobbe som HR-direktør i et advokatselskap er som «å gjete katter». Jeg opplever det ikke sånn. Mine partnerkolleger i ledelsen, partnerne generelt og styrets medlemmer er alle eiere av selskapet. Vi er hele tiden bevisste på hvilke hatter vi har på, og har jobbet mye med å avklare roller, beslutningsprosesser og fullmakter.

Fremst blant likemenn

— Ledelsesoppgaver i partnereide selskaper er ofte fordelt på flere partnere. Vi har partnere som er avdelingsledere, og som har det overordnede ansvaret for sine forretningsområder. Deres ansvarsområder ligner mye på en tradisjonell linjeleder sitt. Likevel er rollen ulik siden våre avdelingsledere leder likeverdige eiere i en gruppe. Man er på en måte fremst blant likemenn. Dette får konsekvenser for hvordan vi jobber med lederutvikling og de lederferdighetene vi trener på.

— Jeg opplever at HR i partnereide selskaper nok må drives mer fleksibelt og mindre byråkratisk enn i linjeorganisasjoner, rett og slett fordi partnerne ikke kan bruke like mye tid på ledelse som linjeledere i andre selskaper. Praktiserende advokater er mye i retten. Da må HR ofte avlaste og holde i interne prosesser slik at vi ikke mister tempo.

— Dette gjør at jeg blir godt kjent med organisasjonen, kjerneoppgavene våre og det som skjer i de ulike avdelingene.

— Skal man trives med å jobbe med HR i partnereide selskaper må man være fleksibel og ikke bli demotivert av endringer, eller om ting ikke akkurat blir som en hadde tenkt i utgangspunktet. Hos oss er all tid penger, og dersom vi velger å ta ansatte eller ledere ut av forretning for å delta på HR-aktiviteter som kurs, coaching, work- shops eller ledersamlinger må vi være sikre på at tiltakene treffer, svarer på konkrete behov og er effektive. Det er en av måtene vi i HR bidrar til verdiskapning; treffsikker og kostnadseffektiv utvikling.

I likhet med tidligere HR-profiler i denne spalten, har heller ikke Dyveke noen «typisk arbeidsdag».

— Mine dager inneholder alt fra ledermøter eller deltakelse i styremøter, utarbeidelse av strategier og konsepter på overordnet nivå, enkeltsamtaler, intervjuer med kandidater og andre møter. Jeg kan coache partnere, talenter og andre ledere før lunsj og drive med budsjettstyring etter lunsj. Det er denne allsidigheten ved jobben min jeg trives så godt med.

— Jeg er også så heldig å ha en administrerende direktør som inspirerer meg og som jeg lærer av. Hun ser viktigheten av HR og gir oss gode rammebetingelser. Det gjør arbeidsdagene mine morsomme og lærerike.

Fra antropologi til fagbokforfatter

Veien til der hun er i dag startet med antropologi, og når en slags foreløpig topp til høsten med utgivelsen av en fagbok om HR som Dyveke er medforfatter til.

— Jeg har alltid visst at jeg vil jobbe med mennesker og arbeidsliv. På studiet i antropologi tok jeg spesialisering i organisasjonskultur. Min første jobb var som HR-sjef i et internasjonalt firma. Da bygget jeg opp en HR-funksjon fra bunnen, og det var en bratt læringskurve, både faglig og personlig. Det ga mersmak.

— På den tiden var ikke HR etablert som et eget fag i Norge på samme måte som i for eksempel England. Jeg hentet derfor mye inspirasjon og lærdom fra utlandet.

— HR-faget er en akademisk fagretning som må være i kontinuerlig utvikling. Det skal utøves i mange ulike organisasjoner, i forskjellige kandidatmarkeder og tilpasses trendene i arbeidslivet. Selv bruker jeg nok litt for mye tid til å lese og skrive fag. Det hender mannen min kommenterer at jeg er litt av en fagnerd. På nattbordet mitt ligger det heller faglitteratur enn skjønnlitteratur. I tillegg skriver jeg nå på tre kapitler i en fagbok om HR som kommer ut til høsten.

Frynsegode

Haavind er ingen noviser i arbeidsrett, og tilgang på noen av landets fremste arbeidsrettsadvokater er et «frynsegode» få andre HR-direktører forunt.

— Jeg er så heldig at jeg har et av landets fremste arbeidsrettsmiljøer rett borti gangen. Jeg har derfor tilgang til den nyeste praksisen på feltet og erfarne, flinke jurister jeg kan diskutere med hver eneste dag. De forstår mitt fagfelt og at HR er mer enn jus og regler.

— De stiller dessuten store krav til egen HR-avdeling, og det er bra. Verdien av å ha dem som sparringpartnere for oss i HR er uvurderlig. Jeg stortrives i dette faglig sterke miljøet.

— Hva liker du minst ved jobben din?
— I et partnereid selskap som lever av fakturering er tid penger. HR må derfor prioritere hvilke utviklingstiltak vi mener forsvarer at medarbeidere tas ut av fakturerbar tid. Noen ganger må vi komprimere prosessene og det er ikke alltid vi har den tiden tilgjengelig som vi skulle ønske. Sånn er det bare, og det gjelder å få mest mulig ut av den tiden vi har.

Tre gode råd

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

— Ta formell utdanning innen HR dersom du vil jobbe innen feltet. Det gir en god faglig plattform å bygge videre på. Se an hva slags organisasjon du vil jobbe i, og hvor HR avdelingen er plassert i organisasjonen. Min opplevelse er at det er ganske stor forskjell å jobbe med HR når HR-direktør sitter i selskapets toppledelse, og ikke i en administrasjonsavdeling. Når HR er en av flere støttefunksjoner under samme leder, for eksempel en administrasjonssjef, er det lett at toppledelsen fokuserer mer på økonomi eller IT enn HR.

— Jeg vil også anbefale nyutdannede å begynne med operativt HR arbeid. Det er lettere å jobbe med overordnede strategiske utviklingsprosesser når du har regelverket, rutiner og praksis i bunnen. Det er viktig at overordnede policyer fungerer i organisasjonen, og det tror jeg er lettere å få til dersom HR avdelingen også er litt «nedpå».

— Å jobbe med HR er ganske forskjellig i små og store selskaper, i offentlig- og privat sektor. Også i hierarkiske og flate organisasjoner. Finn ut hva du tror vil passe for deg, uansett vil du ha en spennende karriere dersom du satser på HR.

— Hvem vil du helst lese om i en senere HR-profil?

— Anne Størseth, HR-sjef i Arkivverket. Arkivverket gjennomfører i disse dager tidenes omstilling, med full digitalisering og organisasjonsendringer. Anne står fjellstøtt i stormen, og har krevende ledere og tillitsvalgte rundt seg, og er en sentral person for at dette blir vellykket. Arkivverket gjennomgår en stor kulturendring, og beveger seg fra å være en mer tradisjonell offentlig etat til å bli en moderne, digital organisasjon.