Etter fire år som forsker og seks år som rådgiver på arbeidsmiljø kjente Kristin Flagstad at det var på tide å ta steget inn i en operativ HR-rolle. Doktoranden i HMS bidro deretter til at sykefraværet gikk ned med nesten 10 prosent hos den nye arbeidsgiveren.

Kristin Flagstad er i fjern slekt med en av Norges største berømtheter, operasangerinnen Kirsten Flagstad. Plukker du fram en hundrelapp vil du se at familielikheten er slående. Og likt sin slektning, brukte også Kristin lang tid på å varme opp stemmen før hun inntok scenen og «blew them away».

Det startet med en doktorgrad fra NTNU om hvordan helse, miljø og sikkerhet kan brukes i organisasjonsutvikling. Deretter jobbet hun fire år som forsker i SINTEF og på AFI.

— Der skrev jeg om hvordan virksomheter burde jobbe, sier hun.

De neste seks årene var hun konsulent på Teknologisk Institutt.

— Da kunne jeg fortelle kundene hvordan de burde jobbe.

Så begynte hun i ISS Facility Services, først innen HMS, senere som HR business partner på divisjonsnivå før hun fikk ansvaret for hele HR-området som konserndirektør HR/HMS.

Der kunne hun selv praktisere hva hun hadde lært bort i alle disse årene.

Og det fungerte.

I hennes tid i ISS gikk sykefraværet ned fra nesten 16 prosent til like under syv.

— Det er imponerende resultater. Hva er hemmeligheten?

— Lederopplæring, svarer hun kontant. — Min spesialitet er å bruke arbeidsmiljøtenkning i organisasjonsutviklingen. Det handler ofte om enkle virkemidler, som å sikre at ledere følger rutiner og kjenner verktøyene de har til sin disposisjon.

I ISS hadde vi gode rutiner, men de ble ikke nødvendigvis fulgt. I 2003 etablerte vi et obligatorisk opplæringsløp vi kalte «Drilling i sykefravær». 75 prosent av tiden brukte vi på å lære rutinene og 25 prosent på trening. Sykefraværet raste nedover.

Så startet vi neste fase som vi kalte «Grilling i sykefravær». Da brukte vi 25 prosent av tiden på å friske opp rutiner, og 75 prosent på trening, inkludert rollespill.

Ledere har mange områder de er redde for å bevege seg inn på. Da vi spurte hva som er skummelt med å følge rutinene ved sykefravær fikk vi svar som at «tenk om de begynner å gråte», og «hva om jeg får innblikk i ting jeg ikke vil vite, som familievold og samlivsproblematikk?», og «tenk om det er psykiske lidelser involvert, hvordan skal jeg håndtere det?». Så da gjorde vi dem trygge på alt de syns er skummelt.

Når man trener på ting blir det mindre farlig, og underveis lærer de mye om ledelse også.

Sammensmelting av kulturer

Nettbuss er et av fem selskap i NSB-konsernet, og har jobbet i et konkurranseutsatt marked siden 1998. Nå skaper jernbanereformen store endringer i konsernet, også på NSBs tradisjonelle monopolområder, persontransport på skinner.

— Vi bor sammen med resten av NSB som er inne i en enorm omstilling, og håper å kunne bidra med litt av vår erfaring, som har levd i et konkurranseutsatt marked i 18 år, sier Kristin.

I Nettbuss er den største HR-utfordringen akkurat nå å smelte sammen tre kulturer. Selskapet har lenge hatt en felles konsernoverbygning, men fra 1. januar ble tre av de underliggende driftsselskapene slått sammen.

— Selv om de tre selskapene har mye felles, er det ulikheter på mange områder. Det er tre forskjellige selskap, med tre kulturer, og jeg merker det på mange områder, for eksempel i måten introduksjonsprogrammer og medarbeiderutvikling er blitt drevet. Jeg merker det også her i HR, hvor tre organisasjonssjefer fra hvert sitt selskap nå sitter en sentral ledergruppe for stabsfunksjoner.

— Hvilke utfordringer skaper dette?

— Det å finne felles praksis kan være utfordrende fordi alle tre kulturer opplever seg som effektive og gode. Det å si at «OK, vi gjør det som i selskap A i fremtiden» er vanskelig.

Kristin Flagstad begynte i den nåværende jobben høsten 2015.

— Det lå et godt grunnlag der. De tre kollegene mine har hatt et fellesskap tidligere som de kaller organisasjonsforum og de har jobbet mye gjennom høsten med HR-prosessene i den nye konstellasjonen. Hva skal være felles praksis? Trenger vi ny praksis? Dette gjorde de på en god måte før jeg kom inn.

Men fusjoner er krevende, det er mange følelser og mange praktiske ting.

Nettbuss har i underkant av 7.000 ansatte, hvor 5.200 er i Norge og 1.700 i Sverige. Fusjonsprosessen har også medført noe nedbemanning.

— Men det er over nå, nedbemanningen var ferdig før jeg kom inn, sier Kristin.

En av de største forskjellene mellom ISS og Nettbuss er partssamarbeidet.

— I ISS hadde vi 13 tariffavtaler og én dominerende fagforening. I Nettbuss har vi én tariffavtale og fire store fagforeninger.

— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

— En typisk arbeidsdag består hovedsakelig av ulike møter med mennesker. Det varierer fra samtaler én-til-én for oppfølging av prosjekter og tiltak i ulike deler av organisasjonen, via møter hvor informasjon, diskusjoner og beslutninger gjennomføres til workshops innen ulike deler av HR-feltet; fra utvikling av verneorganisasjon til planlegging av ledersamlinger. Samarbeid med tillitsvalgte og andre fagstaber er også en viktig del av hverdagen.

— Hva er det beste ved jobben din?

— Jeg er nok over gjennomsnittet glad i å omgås mennesker. I min jobb møter jeg mennesker med mange forskjellige roller og funksjoner i bedriften, og det aller mest utfordrende er å jobbe med hvordan vi sammen bidrar til selskapets strategi.

— Hva liker du minst?

— Møter og prosesser som er basert på drakamper og som har fokus på konflikt kan jeg oppleve som energityver. Mange er ikke så glad i administrative oppgaver – jeg opplever at det bidrar til å skape en variasjon i hverdagen, og har vel også den innstillingen at ingen jobber består av bare morsomme oppgaver.

— Hvorfor er HR viktig?

— Uavhengig av bransje, er alle virksomheter avhengig av de menneskene som utvikler, leder og utfører selve leveransen av produktet eller tjenesten.

— HR skal etter min mening forvalte de eksterne og interne føringer som gis gjennom lovverk, kundekrav og strategier gjennom systemer og prosesser; legge til rette for at alle ansatte, uavhengig av funksjon, er i stand til å utføre arbeidet i henhold til disse føringene – gjennom opplæring, oppfølging og utvikling; og bistå når det oppstår situasjoner som er problematiske, enten for mennesker i organisasjonen eller hindrer virksomheten å nå sine mål

Når HR tar den rollen i en virksomhet, er man aktivt med på å utvikle organisasjonen og blir en viktig motor i arbeidet med å nå virksomhetens strategiske mål. På den måten blir man også en del av strategiutviklingen, og ikke bare en passivt utførende stab.

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

1. Lytt og lær av alle du møter på din vei – HR er et mangfoldig fag, og det er mye å hente hos mange ulike profesjoner, ikke bare HR-folk.
2. Bruk tid på å lære deg håndverket – det er like viktig å ha god kompetanse i hvordan man jobber operativt med personalsaker og rutine- og prosessbeskrivelser som å drive med lederutvikling.
3. Øv deg på å se «den røde tråden» – når man aktivt leter etter hvordan ting henger sammen og påvirker hverandre er det mye lettere å gjøre de rette tingene og ta de rette beslutningene.

— Og sist men ikke minst: Hvem kunne du tenke deg å lese om i neste HR-profil?

— Jeg kunne tenke meg å lese om Kathleen Offman Mathiesen i DOF Subsea.

— Et godt valg, og vi har allerede presentert henne, se «Kathleen siktet mot å bli bioingeniør. Hun landet i oljen.»

Kristin E. Flagstad

HR-direktør, Nettbuss

Arbeidserfaring
2015 —> HR-direktør, Nettbuss AS
2012 – 2015 Head of HR & HSE (HR-direktør), ISS Facility Services
2009 – 2012 HR Manager, ISS Facility Services A/S
2002 – 2009 HSEQ Manager, ISS Facility Services A/S
1996 – 2002 HMS-rådgiver, Teknologisk Institutt
1993 – 1996 Forsker, Arbeidsforskningsinstituttet
Utdanning
1989 – 1995 NTNU
1985 – 1989 NTNU
1981 – 1984 Sandefjord Gymnas