Norge er ikke bare annerledeslandet. Det er også annerledelseslandet. Den norske lederstilen er unik.

Berit Sund tar doktorgrad i kulturtilpasset ledelse på Norges Handelshøyskole. Som ledd i prosjektet har hun intervjuet 42 mellomledere og medarbeidere i tre organisasjoner i tre bransjer i privat sektor.

Det som var utvalgskriteriet for intervjuobjektene var at de har erfaring med ulike lederkulturer fra flere land enn Norge, men også den norske.

De tre ordene som oppsummerer intervjuobjektenes beskrivelse av den norske lederstilen er unison, og kan nesten høres ut som en klisjé:

Frihet, likhet og broderskap.

Selv om noen kunne være fristet til å skrive det om til fritid, likhet og broderskap.

Frihet

Norske medarbeidere anser retten til å få delta i ulike aspekter ved arbeidsdagen som en selvfølge. Deres ledere forventer også aktiv deltagelse, for eksempel gjennom å sette egne mål, selv definere hvordan arbeidsoppgaver skal utføres og ved å gi lederen gode råd. Den norske lederen forventer også at medarbeiderne skal tørre å være uenig med lederen.

I frihetsforståelsen ligger også friheten til å feile. Norske ledere tillater at folk prøver og feiler, og anser dette som viktig for at læring og innovasjon skal finne sted.

– Friheten er derfor ikke bare et resultat av at frihet betraktes som en verdi i seg selv, sier Berit Sund. – Det reflekterer også en kalkulerende tilnærming til ledelse. Frihet gir resultater.

Likhet

Vi vet det fra før, og forskningen til Berit Sund bekrefter det: Det er svært korte avstander mellom topp og bunn i norsk næringsliv. En utenlandsk forretningsmann som kommer inn på en typisk norsk arbeidsplass vil ha problemer med å plukke ut sjefen. Han eller hun sitter sammen med de andre og ser ut som de andre. Måten medarbeiderne snakker til vedkommende på vil heller ikke nødvendigvis avsløre rangordningen. Det er klar tale og ingen underdanighet.

– Finnes det noen mer subtile hierarki-tegn man må ha et trenet norsk øye for å oppdage?

– Det er vanskelig å si, svarer Berit. – Det er egentlig et totalt fravær av alt som er synlig, og det er en av utfordringene i norsk arbeidsliv. Leder og medarbeider kommer altfor tett på hverandre og blir for mye venner. Da er det vanskelig for lederen å gi negativ feedback, og «være slem».

Berit har selv jobbet fem år i USA, og har sett forskjellene i lederstil på nært hold.

– Det var et sjokk å begynne der. Jeg forstod raskt at min leder ikke var min venn. Forskjeller signaliseres også mye sterkere, nesten «klassisk»: Måten man kler seg på, klesmerker og kontorstørrelse. Det er en mye større avstand mellom leder og medarbeider.

Broderskap

En for alle, og alle for en. Vi er alle i samme båt. Typiske uttrykk i en typisk norsk arbeidsvirkelighet, og – vil noen si – den glade siden av Janteloven. Du skal nemlig ikke tro at du er noe, selv om det står direktør på visittkortet ditt.

– Fellesskapsfølelsen er sterk i norsk arbeidsliv, og lederne bygger opp under den, sier Berit Sund.

– Resultatoppnåelse skjer gjennom at gruppen trekker i samme retning, ikke gjennom at enkeltindivider skiller seg ut.

Hun påpeker en paradoksal side ved norsk ledelse: Den motvillige leder.

– Jeg har har sett mange motvillige ledere – ledere som erklærer at de egentlig aldri hadde ambisjoner om å bli ledere, men har fått tildelt en tittel. Tittelen blir litt utvannet, som et verv som går på sirkulasjon.

… og fritid

Viktig i norsk arbeidsliv, og et ansvar ledere gjerne påtar seg, er at folk skal trives på jobben. Forholdet mellom leder og medarbeidere skal gjerne preges av en god tone. Norske ledere er dessuten opptatt av at medarbeiderne skal ha det godt også utenfor jobben.

Universell

Hun har snakket med ledere som har jobbet i alle verdenshjørner. De fleste av dem uttrykker at den norske lederstilen er universell i den forstand at den fungerer godt enten man er i Oslo, Singapore, Tyskland, England, USA eller Mexico.

– Det er kanskje slik at frihet er noe man setter pris på uansett hvor i verden man er, sier hun.

– Man må bare venne seg til det.

Undersøkelsen

Undersøkelsen som danner grunnlaget for disse betraktningene er relativt liten, men likevel er intervjuobjektenes beskrivelser så unisone at det blir interessant. Berit, som er i siste fase av doktorgradsarbeidet sitt, har snakket med 42 ledere og medarbeidere med erfaring fra Norge og andre land, fordelt på tre bedrifter i det private næringsliv. De tre bedriftene er i bransjene finans, telekom og næringsmidler, og inkluderer både en liten gründerbedrift og et av Norges største selskap.

– Jeg tror resultatene er gyldige for alle typer bedrifter, uansett størrelse og industri, sier hun. – Bedriftskulturen kan variere, men fellestrekkene går igjen.

Berit Sund var en av foredragsholderne på HR Forum 2014 i november. Der delte hun de første resultatene av oppfølgingsundersøkelsen hun har gjort som inkluderer mer enn 400 intervjuobjekter.

– Jeg har akkurat fått inn dataene og skal begynne å bearbeide dem, sier hun. – Førsteinntrykket er at den bekrefter resultatene fra den første, lille undersøkelsen.

Berit Sund er doktorgradsstipendiat på Norges Handelshøyskole, der hun forsker på kulturtilpasset ledelse, deriblant norsk ledelse. Hun er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, og har bakgrunn fra wealth management-bransjen i Florida, USA. Intervjuet ble gjort for HR Norge i forbindelse med HR Forum 2014. Republisert etter avtale.