Arbeidsfolket blir eldre. Det skaper nye HR-utfordringer, og mulige konflikter. To av arbeidsmarkedets grånende tigre snakker om generasjonsskiller og fem «fjellvettregler» for å mestre dem.
Ifølge fødselsdatoene er både Jan Wiese (61) og Paal Leveraas (53) å regne som «seniorer» i arbeidsmarkedet. Men likt mange andre i gruppen 50+ vil de konsekvent benekte å være en dag over 29 – inni seg.
Forleden satte de to «rustne herrer» – som foretrekker å kalles arbeidsmarkedets grånende tigre – seg ned og snakket sammen om hvordan generasjonskløften kan forseres.
Den vise Jan Wiese ser at for de arbeidstakerne som har hår, er andelen av dem som gråner stadig voksende. Og utviklingen skal visstnok fortsette. Å forsere dype kløfter i godt voksen alder er en risikosport, men hva gjelder generasjonskløften er det en risiko verdt å ta.
Paal: Jan, spåmenn og prognosemakere er jo klare på at det vil bli betydelig flere eldre, men ofte friske og spreke arbeidstakere som står i jobb. Tror du at aldersforskjeller er en kilde til konflikter?
Jan: Det tror jeg så absolutt ofte skjer. De gode nyhetene er at det er ganske enkle mekanismer som ødelegger relasjoner og gjør stor skade, og det er lett å gjøre noe med dem.
Paal: Fortell mer om disse konfliktmekanismene.
Jan: Det bunner i utrygghet og impulsreaksjoner. Den vanligste årsaken til kommunikasjonsproblemer og misforståelser. Men for å forstå mer er det nødvendig å tegne et litt større bilde.
Jan gnir seg i hodet og ser litt fraværende i taket, slik han ofte gjør når han tenker.
— 40-årskrisen er jo velkjent, sier han.
— Det skjer noe når du passerer 40. Gutta kjøper sportsbil og jentene booker dobbelabonnement på SATS. Men mange opplever at de to neste milepælene er tøffere. Både ved 50 og ved 60 opplever mange en krisefølelse. Den er det nødvendig å snakke litt mer om.
«Du må passe deg for ikke å bli den som alltid skyter ned gode idéer med ´det prøvde vi i 1987´»
P: Ja, her har jo du mer erfaring enn meg. Hva er 60-årskrisen?
J: For meg viste den seg sterkest gjennom et påtrengende behov for å trekke paralleller bakover i tid. Du må passe deg for ikke å bli den som alltid skyter ned gode idéer med “det prøvde vi i 1987». Intensjonen din er god, du vil advare kolleger mot å gå i de samme fellene som du selv snublet i, og i tillegg trenger du kanskje å minne dem på at du faktisk har hatt mange gode idéer og suksesser gjennom årene. Som 60-åring opplever man oftere og oftere at det finnes noe viktig og konstruktivt som bør nevnes.
P: Er ikke det veldig bra da, vi ønsker jo kunnskapsdeling og erfaringsutveksling?
J: Sånn burde det sikkert være, men problemet er at de yngre egentlig ikke er interessert. De spør aldri, men er opptatt med sine ting. Alle hegner om sin egen inspirasjon, glød eller arbeidsglede. Derfor lønner det seg ikke å presse på. De yngre kollegaenes entusiasme er også – tross alt – noe av det beste ved å være på jobben. Entusiasmen vil du ikke punktere. Av ren og skjær egeninteresse velger du derfor ikke å blande deg inn. Egentlig er det vel en menneskerett å få gjøre seg sine egne erfaringer også?
P: Tror du mange opplever det på den måten – at dét er selveste 60-års krisen? Er det en opplevelse som mange har – eller bare du?
J: Ja, jeg tror det er de fleste, men det varierer selvsagt. Det kan ta dager, måneder eller år før man innser at situasjonen er rigget akkurat sånn. Da kommer krisa. Den er et sprang over i en ny fase – på grensen av de ubehagelige. Man må unnlate å blande seg inn. Tankene må spores fremover i tid, fokusere på noe annet. Noen flytter fokus over på barnebarna.
For å ta et helt annet bilde: som medspiller på jobben blir posisjonen en helt annen. Du ligger plutselig mye lengre tilbake på banen i et mellomsjikt der det handler om å sende pasningene videre og frem til dem som nå skal skåre. I en rolig og målbevisst tilbaketrekning må du trosse indre impulser, feste blikket på fremtiden og holde oppmerksomheten der.
P: OK. Dette er et bilde som gjelder den enkelte. Men hvordan skaper det de typiske og skadelige konfliktene?
J: Selvsagt blir det ikke alltid konflikter ut av dette. Folk viser forståelse for hverandre. Og det varierer i hvilken grad eldre folk er tvunget inn i nye roller. Men det finnes to urkonflikter som går igjen.
Den første gjelder ledere. Ledere skiftes ofte ut rundt 60. Fornøyd – eller i det minste med en slags aksept – må de forlate sjefsjobben. Folk forstår at det egentlig bare er et spørsmål om alder, og ikke kompetanse eller egnethet. Men prestisjetapet er stort. Man trekker seg og går inn som seniorrådgiver eller i en stabsfunksjon. “Kom absolutt innom med dine råd og forslag”, sier den påtroppende sjefen. “Du har viktige ting å bidra med.”
Men det viser seg ofte at realiteten blir en helt annen. Mønsteret er omtrent sånn: eks-lederen gjør som foreslått, kommer med innspill og forslag. Jo mindre oppmerksomhet forslagene får, jo mer intenst kommer de. Vedkommende er midt inne i 60-års krisen, med prestisjetap og usikkerhet. Sjefen klarer ikke – delvis av ren høflighet – å si at dette etter hvert oppleves som påtrengende og vanskelig. Først er det påtrengende, men etter hvert blir det plagsomt. Deretter, når det er gått ett år eller to, beslutter styret en omrokkering eller foreslår en sluttpakke for å dempe spenning og konflikt. Eks-lederens karriere er definitivt over, pensjonstilværelsen det neste.
Den andre urkonflikten dreier seg om medarbeideren som passerer 60. det typiske er at vedkommende har lang fartstid og solid erfaring, og kanskje også en viss status i miljøet.
Konflikten begynner når vedkommende får en yngre, energisk og resultatorientert leder. Lederen synes snart at medarbeideren ikke er helt på lag. Medarbeideren viser ikke tilstrekkelig endringsvilje og begeistring, men kommer stadig med kommentarer basert på tidligere erfaringer i organisasjonen.
Medarbeideren på sin side synes at den nye lederen er korttenkt, uten følelse for organisasjonens egenart og tradisjon, og påtrengende i sine krav om endring og bedre prestasjoner. Ikke sjelden fryser en slik generasjonskonflikt seg til og vedvarer helt til medarbeideren blir pensjonist og slutter.
P: Så, den ene situasjonen er lederen som tas av, og den andre en medarbeider som får ny sjef. Men hva kan HR bidra med?
J: Jo, for det første må HR være observant når endringer av denne typen er i emning. Vær klar på forhånd. Forberede partene, for å si det sånn. Forberedelsene består i at man beskriver mønsteret og forklarer hvor vanlige disse mekanismene er, helst hver for seg. Før man går videre må partene ha en klar forståelse for at mekanismene ikke handler om vrangvilje, men at man hver for seg ønsker å få til det beste. Mønsteret blir mindre truende når man innser at det er veldig vanlig.
«Jeg forstår at det kan være krevende å ha meg værende her. Hvordan syns du ideelt sett at min rolle skal være?»
Neste skritt i forberedelsene handler om endret adferd. Medarbeidere og ledere må lære å bruke flere spørsmål i samtalene. Usikkerhet og forsvarsmekanismer blir på den måten erstattet av en form for ydmykhet. Med flere spørsmål blir kommunikasjonen en helt annen. Misforståelser er lettere å rydde unna.
P: Kan du gi noen gode eksempler som belyser dette?
J: Eks-lederen som blir skiftet ut må vise oppriktig nysgjerrighet og undersøke hva den nye sjefen faktisk ønsker seg av innblanding. Det kan sies omtrent sånn: “Jeg forstår at det kan være krevende å ha meg værende her. Hvordan synes du ideelt sett at min rolle skal være?”
For den nye sjefen kan det være en god tilnærmingsmåte å si noe sånt: “Jeg må planlegge tidsbruken veldig nøye fremover og vi må finne en god balanse for samarbeidet videre. Jeg vil spørre deg når det er noe, men hvilke tidsrammer eller møter kan vi ellers bli enige om?”
Det andre mønsteret – medarbeideren som får en ny, ung og prestasjonsivrig sjef – løses med talemåter som ligner veldig. Forskjellen i formell status medfører at initiativet helst bør ligge hos den nytilsatte lederen. Han kan si noe sånt: “Jeg er ukjent med mange ting her, og vil gjerne ha innspill. Hvordan synes du vi skal organisere erfaringsutveksling og kompetanseoverføring?”
Medarbeideren kan for eksempel komme den nye lederen i møte med et spørsmål som: “Jeg er godt forankret i virksomheten og har mine vaner her. Hvordan synes du jeg bør bidra i kraft av fartstid og erfaring?”
P: Dette låter litt kunstig. Synes folk det er naturlig å snakke på den måten?
J: Nei, alle har sin egen stil. Men stort sett er det vel sånn at lederskap, så vel som medarbeiderskap, innebærer at man gjør ting litt annerledes enn det instinktene sier? Når man øver på talemåter, finner man frem til de måtene å snakke på som føles naturlig og autentisk. En god vilje til å gjøre de riktige tingene er sjelden nok. Man må øve.
P: Hvis du skulle gi noen konkrete tips til HR for hvordan man forebygger og takler slike spenninger, hva ville de være?
J: Godt spørsmål. Jeg ville kanskje velge å formulere det litt som fjellvettreglene. Vi kan kanskje kalle det Generasjonsvettreglene?
Her er
Generasjonsvettreglene
- Vær oppmerksom. Ha antennene ute og søk å fange opp når det utvikler seg situasjoner der aldersforskjell kan skape relasjonelle problemer i virksomheten.
- Vær forberedt. Vær føre var, og skap trygghet og felles plattform gjennom samtaler med de enkelte som kan være berørt.
- Snakk om det. Snakk om fordeler og ulemper knytte til for mye og for lite erfaringsdeling. Snakk om verdien av erfaring og aldersforskjell.
- Spre kunnskap: Sikre deg at de som er involvert har forståelse for hvorfor og hvordan problemer kan oppstå.
- Tren, tren, tren: Sett deg selv og dine kolleger i trening. Bistå med å finne gode spørsmål, og jobb med dialogtrening.
Første gang publisert på HR Norge sine nettsider ca februar 2014. Les originalen her.
[the_ad id=”11626″]
Hvordan 84% av norske virksomheter skaffer nye kunder
IT-jus nr. 3/24
Diagnose: Kan brukes til alt
Skal vi gni det inn, eller ikke?
Født som leder?
Bare 200 meter til: Små steg gjør store fremskritt
Olivias verden
Darwin, dating og dommedag
IT-jus nr. 2/24
Snyltekapitalismen
Opptak av møtet 15. feb 2024
0 Comments