Det er så blitt så politisk korrekt å si at penger ikke betyr noe, hevder Olav Haraldseid, HR-direktør i Norgesgruppen. – Men lønn er nok viktigere for mange enn man tør å snakke høyt om.
Jeg besøkte Haraldseid i Norgesgruppens lokaler på Skøyen i Oslo nylig. Haraldseid er en av mange foredragsholdere på Belønningsdagene i oktober. Med sine uttalelser om penger som motivasjonsfaktor, er han på en interessant og lovende kollisjonskurs med andre foredragsholdere, som Yngvar Sjoner og Michael Rose.
– Lønn er mye viktigere enn man tør å snakke høyt om. Når folk svarer på et slikt spørsmål, svarer de politisk korrekt. De færreste vil svare at pengene er viktig, men vise til ting som godt arbeidsmiljø, spennende utfordringer og god ledelse, sier Haraldseid. – For mange er nok dette viktigere enn lønn, men det betyr jo ikke at lønn er lite viktig av den grunn.
Men penger betyr noe, og spesielt i to situasjoner: Ved valg av arbeidsgiver, og for å beholde de beste. En headhunter kan lokke en person over med høyere lønn, og lønn betyr noe for arbeidstakerens selvbilde. Det blir et mål på hvor mye hans eller hennes kompetanse er verdt.
For selv om man sier at penger ikke er det viktigste, så viser handling at det er litt viktig likevel. I følge Haraldseid nevner 85 prosent at lønn var en medvirkende årsak til jobbytte. Det kan med andre ord virke som det er en diskrepanse mellom uttrykt holdning og handling, noe blant annet enkelte forskere ikke nødvendigvis tar hensyn til.
– Når det er sagt, så tror jeg ikke nødvendigvis at en toppleder som har to millioner i lønn gjør en veldig mye bedre jobb om han får 2,5 millioner, legger han til.
– Hva kan du si om lønn som prestasjonsfremmende virkemiddel?
Sammenheng
– Lønn kan virke prestasjonsfremmende dersom det det er en klar sammenheng mellom prestasjonene du skaper og den lønnen du mottar. Det er forøvrig viktig at man har balanserte mål som belønner den riktige adferden – for å unngå at man ”løper” i feil retning.
Ellers må bonusen være av en slik størrelse at det er verdt å løpe. Det holder eksempelvis ikke å gjøre som Hydro gjorde for noen år tilbake, hvor du – om du jobbet langt over evne og selskapet overgikk sine budsjetter — kanskje fikk 10 prosent bonus. Utbyttet i den andre enden må være tilstrekkelig for at det skal virke prestasjonsfremmende.
– Er det avhengig av yrke og arbeidsoppgaver?
– Der hvor det er lett å måle – hvor det er en sterk sammenheng mellom det du gjør og det du får –virker det mer prestasjonsfremmende. Det er lettere i en salgsorganisasjon enn i en kunnskapsbedrift. Men det er ikke umulig der heller. Jeg har sansen for at ledere må gjøre en jobb i forhold til å evaluere prestasjoner. Det må ikke nødvendigvis være 100 prosent målbart. Man må kunne vurdere folk på en skala fra 1-6, som i grunnskolen, og det skal kunne kobles opp mot bonus.
– Og da påpeker blant andre Yngvar Sjoner at karakterskalaer som forutsetter at 20 prosent havner nederst og 10 prosent øverst ikke gjør annet enn å sikre at 70 prosent av de ansatte stemples som middelmådige?
– Det gjelder å måle de rette tingene. En tommelfingerregel er å huske at det er mye i verden som er viktig, men ikke kan måles, og det er mye som kan måles, som ikke er viktig. Så skal man huske at målinger er ikke et verktøy primært for de ansatte, det er et verktøy for ledelsen.
Verdibasert prestasjonskultur
– Nei, det motiverer ikke å bli målt, kanskje med unntak av de som får topp-score. Men det er likevel et viktig verktøy for å skape en verdibasert prestasjonskultur. Dersom man ikke differensierer mennesker basert på prestasjoner vil man lett kunne vinne de dårligste og tape de beste. Ingen bedrifter er tjent med det.
– Hva er en verdibasert prestasjonskultur?
– En prestasjonskultur har tre elementer: talentutvikling, det å få med alle sammen, og det at vi jobber i team. Talentutvikling handler om å plassere A-spillere i A-posisjoner. Vi må se hvor vi har de største talentene, og hvor de mest forretningskritiske posisjonene er. De må matches mot hverandre. Har man B-spillere i A-posisjoner taper man mye penger. Har man B-spillere i A-posisjoner får man ikke utnyttet potensialet.
Det andre er at vi må ha med alle sammen. Vi forventer at alle i organisasjonens skal bli ti prosent bedre hvert år. Hver enkelt ansatt skal ha en utviklingsplan som skisserer hvordan vedkommende skal nå dette målet fra år til år.
Det siste elementet er team. Vi tilstreber et mangfold hvor ulike mennesker har ulike talenter. Noen er eksempelvis best på strategi, mens andre er best på gjennomføring.
– Når det gjelder verdiene må selskapene selv bestemme hva de mener er ønskverdig og viktig å etterleve i praksis. Fine ord er ikke nok, de må også måles på det, for eksempel i form av 360-målinger. Verdier må operasjonaliseres og tas inn i balanserte målkontrakter. Vekten som legges på verdier og prestasjon varierer fra virksomhet. I Statoil betød verdiene 50 prosent. Det er i alle fall ingen tvil om at den enkeltes adferd er viktig, og mener man at noe er viktig, så må det måles. Folk fokuserer på det de måles på. Det de ikke måles på, bryr man seg mindre om.
– Hvordan fungerer dette i Norgesgruppen i dag?
– Her har vi veldig mange forskjellige systemer. Ta Kiwi, som er vårt største flaggskip. Der har de en modell de kaller “franchise light” for sine butikksjefer. Der får man 20 prosent av det man tjener utover budsjett, og i store butikker kan det gi veldig god uttelling. Det er mennesker der som får opp mot to millioner i bonus. Det er prestasjonsdrivende, kan jeg love deg.
Men Haraldseid innrømmer at penger ikke er det viktigste for folk flest. Han viser til at lønnsomheten i selskaper først og fremst er avhengig av godt lederskap, gode utviklingsmuligheter og spennende arbeidsoppgaver.
Verdien av god ledelse
– Forskjellen på en god og en dårlig butikksjef i Norgesgruppen er på mellom en og fem millioner kroner, sier han. – Med 2.000 butikker kan man bare multiplisere for å finne verdien av god ledelse.
En annen måling han trekker frem er hva gjennomført god ledelse i Norgesgruppens butikker ville gitt på bunnlinja til eierne.
– Hvis de 20 prosent med de svakeste prestasjonene hadde prestert på samme nivå som de 20 prosent beste hadde vi tjent en halv milliard ekstra i året.
– Hva kjennetegner en god butikksjef?
– En som skaper et godt miljø, men også krever innsats. Man snakker så mye om den myke lederen. Det klinger ikke godt i mitt øre. Selvfølgelig skal vi bry oss, se på mennesker som individer, vise omsorg, og alt det der. De færreste mener vel noe annet enn det. Men man skal også stille krav, og tydelig gå foran og vise lederskap. Der blir mange ledere utydelige, og det skaper frustrasjoner nedover i systemet.
– Men i siste instans handler det om penger?
– Nei, mange ting er langt viktigere som jeg har vært inne på, men det blir feil å påstå at det ikke betyr noe for folk. Hvorfor er man eksempelvis villig til å streike i store deler av landet for et høyere lønnsoppgjør dersom det ikke betyr noe?
Men når det kommer til stykket, gjelder det gamle ordtaket om at “money talks”, avslutter Haraldseid.
– Det holder ikke med et klapp på skulderen og et «så flink du var».